Het zit in slide decks, carrièrecoaching en LinkedIn-posts over je roeping vinden. Het klinkt wijs. Maar het heeft niets met Japan of langer leven te maken.

Ik vond het boek Ikigai leuk en raadde het klakkeloos aan. Maar onlangs ging ik dieper graven. Dit is wat ik vond, en wat het betekent voor gemotiveerde, goed presterende teams.

Vier cirkels zonder onderzoek

De vier beroemde cirkels zijn nooit getoetst bij Japanners. Ze komen niet uit onderzoek. In Japan kende niemand ze vóór ze terugkwamen als westerse uitvinding.

In 2011 maakte de Spaanse astroloog Andrés Zuzunaga een “Purpose”-diagram. Zonder verwijzing naar Japan. Drie jaar later zag de Britse blogger Marc Winn een TED-talk over de hoge levensverwachting op Okinawa. Hij vond het woord “ikigai” mooi. Hij verving “purpose” door “ikigai” op Zuzunaga’s plaatje. Dat ging viraal. Een auteur van een boek pakte het op. Nu denkt de meeste wereld dat dit ikigai ís.

Japanse sprekers herkennen het diagram meestal niet. Dat is het probleem. Je zoekt naar geluk in het snijpunt van vier cirkels. Maar de cirkels gingen nooit over zin, betekenis of Japan.

Waar ikigai echt vandaan komt

Het echte verhaal begint bij de Japanse psychiater Mieko Kamiya. In de jaren vijftig bezocht ze zeven keer Nagashima Aiseien. Dat is het grootste leprahospitaal van Japan. Ongeveer 1700 patiënten leefden daar in afzondering.

Kamiya deed psychiatrische interviews en vragenlijsten. Ze wilde één ding begrijpen. Waarom voelden sommige patiënten met milde klachten hun leven als zinloos? En anderen met ernstige, ontsierende ziekte voelden dat hun leven diep de moeite waard was?

Die vraag werd haar levenswerk. In 1966 verscheen haar boek Ikigai-ni-Tsuite (“Over de zin van het leven”).

Kamiya stelde dat het gevoel van ikigai — ze noemde het ikigai-kan — afhangt van een cluster behoeften. Denk aan: levensbevestiging, vrijheid, toekomstgerichtheid en zelfontplooiing. Niet iedereen heeft ze allemaal nodig. Geen enkele combinatie was universeel. Maar meerdere behoeften kwamen steeds terug. Ook bij mensen met zeer beperkte omstandigheden.

Let op wat ontbreekt: geld, carrière, “wat de wereld nodig heeft” in marktzin. Weinig leprapatiënten hadden dat. Toch hadden ze ikigai – in die oorspronkelijke zin. Zo gebruik ik het ook in de rest van dit artikel.

Negen vragen in plaats van vier cirkels

Kamiya’s klinische theorie werd later meetbaar gemaakt. Dat werd de Ikigai-9: een vragenlijst van negen items. Ontwikkeld en gevalideerd door Imai, Osada en Nishimura in 2012. Later getest in het VK, Duitsland en Frankrijk.

De Ikigai-9 meet ongeveer drie dimensies:

• het gevoel dat het leven zin heeft
• het gevoel dat je nodig bent
• het gevoel dat je kunt groeien

De antwoorden scoren op een schaal van 9 tot 45. Niets wat lijkt op vier cirkels.

Eén simpele vraag over levensduur

De langlevenstudies gebruikten zelfs niet die negen schaalpunten. Ze stelden één directe vraag over het gevoel van zin in je leven.

De Ohsaki-studie (Sone et al., 2008) volgde 43.391 Japanse volwassenen zeven jaar lang. De vraag: “Heb je ikigai in je leven?” Wie nee zei, had 50% meer kans om in die periode te overlijden. Het risico zat vooral bij hart- en vaatziekten en externe oorzaken. Niet bij kanker.

De Japan Collaborative Cohort Study volgde deelnemers meer dan tien jaar. Mensen met ikigai hadden ongeveer 7–15% lagere sterfte door alle oorzaken. Bij mannen vooral minder sterfte door hart- en vaatziekten.

Dit zijn grote, goed opgezette cohortstudies. Geen anekdotes uit een productiviteitsblog. Ze tonen dat mensen met ikigai minder vaak sterven. Ze bewijzen niet dat je iemands sterfterisico verandert door ikigai te “installeren”. De studies komen bijna allemaal uit Japan. We weten niet goed hoe ze elders gelden. Wetenschappelijke eerlijkheid is belangrijker dan marketing.

Motivatie en geluk door zelfbeschikking

Als coach gebruik ik een ander kader: Self-Determination Theory (SDT) van Deci en Ryan. Dat heeft een vijftig jaar oud, cross-cultureel onderzoeksdossier. Dat is vele malen groter dan alles achter ikigai.

SDT stelt drie universele psychologische behoeften voor. Die drijven echte motivatie en welzijn:

Autonomie — je handelen voelt zelf gekozen. Niet hetzelfde als “onafhankelijk zijn”. Je kunt autonoom kiezen om een teamdoel te dienen.

Competentie — je voelt je effectief en in staat te groeien in betekenisvolle taken.

Verbondenheid — je voelt je verbonden met en gesteund door anderen.

Anders dan bij ikigai is SDT expliciet getoetst over culturen. Studies in West-Europa en Oost-Azië — inclusief Japan, Hongkong, Zuid-Korea en China — laten zien dat autonomie en verbondenheid in beide werelden tellen. Mensen in collectivistische culturen voelen ook autonomie als ze voor het groepsbelang kiezen in plaats van voor zichzelf. Het gaat erom dat de keuze van hun is.

Waar SDT beperkter is dan ikigai-onderzoek: het is (nog) niet getoetst tegen harde sterftecijfers zoals ikigai via Ohsaki-studies.

Wat dit betekent voor jouw team

Hier wordt het praktisch. En hier komen prestatie en welzijn samen.

Autonomie: engineers die technische keuzes maken in plaats van specs uitvoeren. Marketeers met echte ruimte voor campagne-aanpak. Niet alleen goedkeuring van kanaal en copy. Autonomie-ondersteunende omgevingen zorgen voor hogere motivatie. Dat geldt ook bij strakke deadlines en grote verantwoordelijkheid. Grenzen zijn geen inbreuk op je autonomie als je begrijpt waarom de grens bestaat.

Competentie: bewust opgebouwde uitdaging. Taken die moeilijk genoeg zijn. Die combineer je met snelle, concrete feedback. Want daarmee kun je groeien. Teams die mensen overbeschermen of ze in het diepe gooien zonder feedback, gebruiken de drijfveer voor competentie niet goed.

Verbondenheid: psychologische veiligheid en echte collegiale band. Geen verplicht teamuitje. Geen rafting. Verbondenheid is waar mensen zich gesteund voelen. Niet alleen naast elkaar zitten. Het ikigai-onderzoek benadrukt deze dimensie sterk. Dat is een nuttige correctie op westerse coaching, die soms te veel op individuele autonomie leunt en te weinig investeert in erbij horen.

Zin en betekenis: een geloofwaardig, voelbaar antwoord op “Waarom doet mijn werk ertoe?” Geen poster aan de muur. Meer iets als Kamiya’s bevinding: zin overleeft ook als omstandigheden hard zijn. Zolang aan een behoefte wordt voldaan. Voor een team kan dat betekenen: zicht op de impact van de software die ze maken. Of de campagne die ze draaien. Hoe klein ook.

Bij sommige teams zijn deze behoeften ingevuld. Deze teams voelen meer werkgeluk en ze houden grotere prestaties langer vol. Welzijn en productiviteit gaan hand in hand.

Wil je meer weten over autonomie als bron van motivatie? Lees Motiveren met autonomie: 8 onverwachte invalshoeken.

Geef ikigai, vink geen vier vakjes af

Het vier-cirkels-diagram is een mooi verhaal zonder wetenschappelijke basis. Wat het echte onderzoek laat zien, is specifieker en beter te testen: bouw omgevingen met echte autonomie, echte groeipaden voor competentie, en een sterke verbondenheid.

Maar het belangrijkste inzicht is dit: ikigai is niet iets wat je krijgt door vier vakjes af te vinken. Het is iets wat je kunt geven.

Je kunt mensen laten voelen dat ze ertoe doen. Het gevoel dat ze nodig en belangrijk voor je zijn. Wie geef jij vandaag ikigai?

Oefenen met je team

Wil je dit niet alleen lezen, maar met je team oefenen? In de Agile Leiderschapstraining werk je aan autonomie, competentie en verbondenheid, concreet, met je eigen casuïstiek.

Wil je als leider anderen helpen hun eigen antwoorden te vinden? Kijk naar Socratisch Coachen.

The post Het ikigai-diagram is een meme. Levensgeluk doe je anders. appeared first on Anton Vanhoucke.

De drie onderdelen van een heldere rol

Je beschrijft een rol binnen een team het best aan de hand van drie elementen: de bestaansreden, het mandaat en de verantwoordelijkheid. De bestaansreden formuleer je als een volzin. Dit is een handige pitch waarmee je kort uitlegt waarom de rol essentieel is voor je organisatie. Als je meer tijd hebt, geven het mandaat en de verantwoordelijkheid verdieping en verheldering. Het mandaat omvat de lijst van zaken waarover je mag beslissen. De verantwoordelijkheid betreft datgene waarop mensen je kunnen aanspreken: het resultaat van goede beslissingen. Deze twee elementen zijn nauw verbonden. Zo kunnen mensen mij aanspreken op de focus van een workshop. Blijven we bij de kern of dwalen we af? Hiervoor heb ik wel het mandaat nodig om in te grijpen als ik merk dat we afdwalen.

Psychologische Veiligheid vergroten door rollen aan behoeften te koppelen

Een sterke behoefte aan duidelijke roldefinities wijst vaak op een lage psychologische veiligheid binnen een team. Dit is begrijpelijk, want onzekerheid over je positie en verwachtingen van anderen kan maken dat je voorzichtig wordt. Je kunt daarom bij de roldefinities verder gaan dan bestaansreden, mandaat en verantwoordelijkheid: denk ook actief na over hoe je elkaar ondersteunt. Meer ondersteuning leidt tot meer psychologische veiligheid. De benodigde steun verschilt per rol, en ik laat mensen daarom met elkaar in gesprek gaan over hun behoeften. De uitkomst van dat gesprek schrijf je bij de roldefinitie onder het kopje behoeften. Tip: zorg ervoor dat behoeften van de ene rol geborgd zijn in de verantwoordelijkheden van de andere rol. Zo weet iedereen waar ze steun kunnen zoeken. Als mensen zich gesteund voelen, vullen ze hun rollen effectiever in.

Voorbeelden van rolbeschrijvingen

Omdat de roldefinities hierboven wat abstract zijn, geef ik hieronder twee voorbeelden: een Scrum Master en een ouder/verzorger. Kun je de beschrijving van die rollen niet gewoon opzoeken via Google? Mogelijk, maar waar het om gaat, is dat je ze definieert voor jouw situatie. De Scrum Guide zegt expliciet dat de rolbeschrijvingen niet volledig zijn, maar dat je ze uitbreidt met de beschrijvingen die nodig zijn voor jou. Zou hou je het lekker simpel. De voorbeelden hieronder zijn dus onvolledig en ze zijn mijn eigen interpretaties.

Voorbeeld 1: Scrum Master

Bestaansreden

Continue verbetering organiseren zodat de Scrum Master uiteindelijk overbodig wordt.

Mandaat

• Coachen
• Uitleg geven over Scrum en wendbaarheid
• Faciliteren

Verantwoordelijkheid

• Vergroting van de wendbaarheid
• Verbetering van de effectiviteit van de Scrum events
• Groeiend begrip van empirisch werken

Behoeften

• Tijd en ruimte om te coachen en faciliteren
• Afstemming met de Product Owner over prioriteiten

Voorbeeld 2: Ouder/verzorger

Bestaansreden

Een veilige basis bieden voor de kinderen om van daaruit te groeien, te leren en de wereld te verkennen, zodat ze uitgroeien tot succesvolle, zelfstandige individuen.

Mandaat

• Huisregels opstellen (in overleg met partner)
• Huishoudgeld besteden

Verantwoordelijkheden

• Gedrag van de kinderen verbeteren
• In fysieke behoeften voorzien (kleding, eten, bed, etc.)
• In mentale behoeften voorzien (verbinding, veiligheid, uitdaging, etc.)
• Toegankelijk zijn

Behoeften

• Ondersteuning van partner en familie
• Tijd voor zichzelf om te ontspannen en op te laden

Aanpak van de Workshop over Rollen en verantwoordelijkheden

Tijdens de workshop start je met een probleemanalyse om onduidelijkheden bloot te leggen. Vraag je af welke belangrijke problemen je wilt oplossen door de rollen duidelijker te maken. De uitkomst van dit onderdeel vormt de basis voor verbeterde rolbeschrijvingen. Over rollen kun je lang discussiëren. Om het effectief te houden, werk je in kleine groepjes waarin iedereen zijn eigen rol definieert. Dit bevordert niet alleen begrip, maar ook betrokkenheid binnen het team. Streef tenslotte niet naar perfectie, maar rond de workshop af met een experiment. Hoe introduceer je de nieuwe roldefinities in de praktijk? Hoe weet je dat er verbetering optreedt? Kleine stappen vooruit kunnen grote verschillen teweegbrengen in hoe teamleden samenwerken. Bij holacratie is het gesprek over rollen iets wat regelmatig terugkomt.

Een Externe Begeleider voor de workshop rollen en verantwoordelijkheden

Het organiseren van zo’n workshop is vaak productiever met hulp van een neutrale, externe begeleider. Een externe facilitator maakt het makkelijker om gevoelige kwesties bespreekbaar te maken zonder dat mensen zich persoonlijk aangevallen voelen. Vraag dus een Scrum Master, iemand van HR die vertrouwt of neem contact op met mij. Hoe sneller je de dynamiek binnen jouw team verbetert, hoe eerder je er baat bij hebt!

The post Workshop Rollen en Verantwoordelijkheden: zo maak je het helder appeared first on Anton Vanhoucke.

Een typisch voorbeeld is als ik een bloemenwinkel in loop. De vorige dag heb ik er iets doms uitgeflapt en ik hoop dat ik het nog kan lijmen met een bloemetje. Op dat moment start mijn workout. De workout is om het kopen van bloemen niet te zien als een standaard transactie. Ik beeld me in dat ik een team ben met de bloemist. We streven naar een gezamenlijk doel: het beste boeket om iemand uit te leggen dat ik wel van haar houd en het niet zo bedoelde. Bonuspunten als ik me niet meer beschaamd voel.

Teamwork is een mindset

Ik weet alleen niets van bloemen. Het enige wat ik kan voortbrengen, is: “Die blauwe passen wel bij haar…denk ik…nee, die daarnaast.” Ik leg aan de bloemist uit wat er aan de hand is. Hij knikt begrijpend. Oef! Daarna stelt hij een paar hele rake vragen. Tijd om de workout zwaarder te maken. Want teamwork oefenen is meer dan een mindset.

Je kunt overal oefenen

De tip over je mindset oefenen met dagelijkse interacties heb ik uit het boek ‘Effect’ van Johan Olav Koss. Niet dat ik dagelijks mensen beledig en bloemen sta te kopen. Het werkt ook bij de kassa, in de supermarkt, in het restaurant of als ik lig te legoën met mijn neefjes. Johan voegt nog een uitdaging toe aan de mindset: zorg voor je eigen stabiele basis en laat de ander zich competent voelen. Die uitbreiding snapte ik eerst niet. Iemand die het niet goed doet, geef je toch feedback? En als je het zelf niet goed kan, steek je dat niet weg?

Laat de ander zich competent voelen

Waar het om gaat, heb ik ontdekt, is het gevoel dat het lukt. Je kunt bewust je eigen zelfvertrouwen opzoeken en de ander zelfvertrouwen geven. Soms lukt het en dan krijg ik een gevoel van verbinding. Wat mij helpt, is juist geen feedback geven, maar de goede dingen benoemen en samen oplossingen zoeken voor problemen.

Maar eerst mijn eigen zelfvertrouwen: in de bloemenwinkel graaf ik diep naar elke glimlach die ik ooit kreeg bij het geven van een ruiker. Daarmee ik overtuig mezelf er van dat ik dit kan. Rustig uitademen. Terug naar de raken vragen van de bloemist. Met een peinzende blik en een enthousiast antwoord bedank ik de bloemist voor zijn rake vragen. Ik laat weten hoe enthousiast ik over het resultaat ben. High five! Wel nog betalen.

Werken als een team

De verbinding die ik bij de bloemist oefen, in de supermarkt of bij het legoën: het is ook bruikbaar op de werkvloer. In mijn werk als trainer en organisatieadviseur versterk ik teamwork en communicatie binnen teams. Of het nu gaat om de interactie met collega’s, klanten of partners. Wat ik merk is dat wanneer je de samenwerking leuk maakt dat de kwaliteit van het werk ook verbetert.

Wil je meer weten over hoe je van elke interactie een kans kunt maken om je teamwork te verbeteren? Neem dan contact met me op. Ik kijk ernaar uit om van jou te horen!

Je kunt ook een andere tip lezen uit het boek van Johan: zijn manier om met de balans tussen werk en privé om te gaan.

The post Zo train je overal je teamwork reflexen appeared first on Anton Vanhoucke.