Je zou wendbaarheid verwachten op een dag over leersnelheid, verandering en teams. Misschien is de term opgeblazen, of oud en verwarrend geworden. In dit artikel deel ik wat ik leerde over business agility.

Leer sneller dan je concurrenten

Steven Bartlett beloont proberen, omdat je de uitkomst van een experiment vooraf niet kunt kennen.

“the one metric that would determine how you’re going to share over the next 10 years relative to your competitors is did you or your competitors have a higher rate of experimentation so differently did your competitors learn faster? Did you acquire first art information fast?”

Leersnelheid is alleen een strategie als die informatie ergens toe leidt. Eerder in dezelfde passage zegt hij dat je niet kunt weten welk experiment werkt. “That is why it’s called an experiment.” Als je geen plan B hebt, heb je geen experiment. Zonder plan B zoek je alleen bevestiging voor een plan waar je niet van af wil wijken. Hoe agile is dat?

Pas op voor lokale optimalisatie: reimagine.

Diana Kander benoemt de valkuil van incrementele verbetering.

“the more innovative question is to say, how can we reimagine?”

Reimagine betekent een blanco pagina, niet vorig jaar met een beetje extra. Dat is lastiger dan het klinkt. Opnieuw verbeelden vraagt vertragen en nieuw bewijs verzamelen. Dat is echte wendbaarheid: als je het suboptimale kunt loslaten.

Focus op helderheid. Zekerheid is een illusie.

Seth Godin scherpt je denken wat aan: zoek je helderheid, of zekerheid? Helderheid kun je deze week opbouwen: wat we weten, wat we niet weten, wat we gaan proberen. Zekerheid eist vaak dat de toekomst stilstaat. Teams die zeker moeten zijn, leren niet. Ze bevestigen alleen het ruwe oorspronkelijke plan.

Risico is de prijs van het nieuwe

Dr. Eva de Mol zegt het als investeerder: “without risk, there is not one success.” Als je iets écht nieuws doet, faalt een deel van het werk — “otherwise you probably have not been creative enough.” Een portfolio waarin elk innovatief project slaagt, is waarschijnlijk vorig jaar plus een beetje extra. Je hebt niet geleerd. Het is alleen maar opleveren. Een LLM kan dat ook.

Jacinda Ardern beschrijft hetzelfde probleem vanaf de andere kant van de tafel. We vieren nieuwsgierigheid bij kinderen, zegt ze, en in formele banen vervangen we die door de eis van bijna absolute kennis. In plaats daarvan gaat ze op zoek naar nabijheid, nieuwsgierigheid en actie: kom dichtbij genoeg om te zien, geef toe wat je niet weet, en doe iets wat het volgende besluit kan veranderen.

Heel praktisch: het risico aanpakken

Geen van de sprekers had het woord Agile nodig. Wat ze vertelden, was wel de kern van Agile: laat de schijn van zekerheid varen en pas je plan aan op basis van feiten.

Ik hou van praktisch. Hier is een hulpmiddel dat ik gebruik voor helderheid en snel leren. Je kunt het gebruiken voor elk lopend project:

• Riskante onbekende:
• Goedkoopste test die dat kan verkleinen:
• Besluit dat deze test mag veranderen:

De derde vraag is essentieel. Zonder het antwoord is de test zinloos, ook als het resultaat helder is. Als je het besluit niet kunt noemen, gaat je plan boven het inspelen op verandering.

Mijn conclusie? Of je het Agile noemt of niet: leer wat ertoe doet, en handel ernaar. Alsof je bedrijf ervan afhangt. Want dat doet het.

The post Zeven wereldvermaarde leiders over innovatie: geen Agile appeared first on Anton Vanhoucke.

Het zit in slide decks, carrièrecoaching en LinkedIn-posts over je roeping vinden. Het klinkt wijs. Maar het heeft niets met Japan of langer leven te maken.

Ik vond het boek Ikigai leuk en raadde het klakkeloos aan. Maar onlangs ging ik dieper graven. Dit is wat ik vond, en wat het betekent voor gemotiveerde, goed presterende teams.

Vier cirkels zonder onderzoek

De vier beroemde cirkels zijn nooit getoetst bij Japanners. Ze komen niet uit onderzoek. In Japan kende niemand ze vóór ze terugkwamen als westerse uitvinding.

In 2011 maakte de Spaanse astroloog Andrés Zuzunaga een “Purpose”-diagram. Zonder verwijzing naar Japan. Drie jaar later zag de Britse blogger Marc Winn een TED-talk over de hoge levensverwachting op Okinawa. Hij vond het woord “ikigai” mooi. Hij verving “purpose” door “ikigai” op Zuzunaga’s plaatje. Dat ging viraal. Een auteur van een boek pakte het op. Nu denkt de meeste wereld dat dit ikigai ís.

Japanse sprekers herkennen het diagram meestal niet. Dat is het probleem. Je zoekt naar geluk in het snijpunt van vier cirkels. Maar de cirkels gingen nooit over zin, betekenis of Japan.

Waar ikigai echt vandaan komt

Het echte verhaal begint bij de Japanse psychiater Mieko Kamiya. In de jaren vijftig bezocht ze zeven keer Nagashima Aiseien. Dat is het grootste leprahospitaal van Japan. Ongeveer 1700 patiënten leefden daar in afzondering.

Kamiya deed psychiatrische interviews en vragenlijsten. Ze wilde één ding begrijpen. Waarom voelden sommige patiënten met milde klachten hun leven als zinloos? En anderen met ernstige, ontsierende ziekte voelden dat hun leven diep de moeite waard was?

Die vraag werd haar levenswerk. In 1966 verscheen haar boek Ikigai-ni-Tsuite (“Over de zin van het leven”).

Kamiya stelde dat het gevoel van ikigai — ze noemde het ikigai-kan — afhangt van een cluster behoeften. Denk aan: levensbevestiging, vrijheid, toekomstgerichtheid en zelfontplooiing. Niet iedereen heeft ze allemaal nodig. Geen enkele combinatie was universeel. Maar meerdere behoeften kwamen steeds terug. Ook bij mensen met zeer beperkte omstandigheden.

Let op wat ontbreekt: geld, carrière, “wat de wereld nodig heeft” in marktzin. Weinig leprapatiënten hadden dat. Toch hadden ze ikigai – in die oorspronkelijke zin. Zo gebruik ik het ook in de rest van dit artikel.

Negen vragen in plaats van vier cirkels

Kamiya’s klinische theorie werd later meetbaar gemaakt. Dat werd de Ikigai-9: een vragenlijst van negen items. Ontwikkeld en gevalideerd door Imai, Osada en Nishimura in 2012. Later getest in het VK, Duitsland en Frankrijk.

De Ikigai-9 meet ongeveer drie dimensies:

• het gevoel dat het leven zin heeft
• het gevoel dat je nodig bent
• het gevoel dat je kunt groeien

De antwoorden scoren op een schaal van 9 tot 45. Niets wat lijkt op vier cirkels.

Eén simpele vraag over levensduur

De langlevenstudies gebruikten zelfs niet die negen schaalpunten. Ze stelden één directe vraag over het gevoel van zin in je leven.

De Ohsaki-studie (Sone et al., 2008) volgde 43.391 Japanse volwassenen zeven jaar lang. De vraag: “Heb je ikigai in je leven?” Wie nee zei, had 50% meer kans om in die periode te overlijden. Het risico zat vooral bij hart- en vaatziekten en externe oorzaken. Niet bij kanker.

De Japan Collaborative Cohort Study volgde deelnemers meer dan tien jaar. Mensen met ikigai hadden ongeveer 7–15% lagere sterfte door alle oorzaken. Bij mannen vooral minder sterfte door hart- en vaatziekten.

Dit zijn grote, goed opgezette cohortstudies. Geen anekdotes uit een productiviteitsblog. Ze tonen dat mensen met ikigai minder vaak sterven. Ze bewijzen niet dat je iemands sterfterisico verandert door ikigai te “installeren”. De studies komen bijna allemaal uit Japan. We weten niet goed hoe ze elders gelden. Wetenschappelijke eerlijkheid is belangrijker dan marketing.

Motivatie en geluk door zelfbeschikking

Als coach gebruik ik een ander kader: Self-Determination Theory (SDT) van Deci en Ryan. Dat heeft een vijftig jaar oud, cross-cultureel onderzoeksdossier. Dat is vele malen groter dan alles achter ikigai.

SDT stelt drie universele psychologische behoeften voor. Die drijven echte motivatie en welzijn:

Autonomie — je handelen voelt zelf gekozen. Niet hetzelfde als “onafhankelijk zijn”. Je kunt autonoom kiezen om een teamdoel te dienen.

Competentie — je voelt je effectief en in staat te groeien in betekenisvolle taken.

Verbondenheid — je voelt je verbonden met en gesteund door anderen.

Anders dan bij ikigai is SDT expliciet getoetst over culturen. Studies in West-Europa en Oost-Azië — inclusief Japan, Hongkong, Zuid-Korea en China — laten zien dat autonomie en verbondenheid in beide werelden tellen. Mensen in collectivistische culturen voelen ook autonomie als ze voor het groepsbelang kiezen in plaats van voor zichzelf. Het gaat erom dat de keuze van hun is.

Waar SDT beperkter is dan ikigai-onderzoek: het is (nog) niet getoetst tegen harde sterftecijfers zoals ikigai via Ohsaki-studies.

Wat dit betekent voor jouw team

Hier wordt het praktisch. En hier komen prestatie en welzijn samen.

Autonomie: engineers die technische keuzes maken in plaats van specs uitvoeren. Marketeers met echte ruimte voor campagne-aanpak. Niet alleen goedkeuring van kanaal en copy. Autonomie-ondersteunende omgevingen zorgen voor hogere motivatie. Dat geldt ook bij strakke deadlines en grote verantwoordelijkheid. Grenzen zijn geen inbreuk op je autonomie als je begrijpt waarom de grens bestaat.

Competentie: bewust opgebouwde uitdaging. Taken die moeilijk genoeg zijn. Die combineer je met snelle, concrete feedback. Want daarmee kun je groeien. Teams die mensen overbeschermen of ze in het diepe gooien zonder feedback, gebruiken de drijfveer voor competentie niet goed.

Verbondenheid: psychologische veiligheid en echte collegiale band. Geen verplicht teamuitje. Geen rafting. Verbondenheid is waar mensen zich gesteund voelen. Niet alleen naast elkaar zitten. Het ikigai-onderzoek benadrukt deze dimensie sterk. Dat is een nuttige correctie op westerse coaching, die soms te veel op individuele autonomie leunt en te weinig investeert in erbij horen.

Zin en betekenis: een geloofwaardig, voelbaar antwoord op “Waarom doet mijn werk ertoe?” Geen poster aan de muur. Meer iets als Kamiya’s bevinding: zin overleeft ook als omstandigheden hard zijn. Zolang aan een behoefte wordt voldaan. Voor een team kan dat betekenen: zicht op de impact van de software die ze maken. Of de campagne die ze draaien. Hoe klein ook.

Bij sommige teams zijn deze behoeften ingevuld. Deze teams voelen meer werkgeluk en ze houden grotere prestaties langer vol. Welzijn en productiviteit gaan hand in hand.

Wil je meer weten over autonomie als bron van motivatie? Lees Motiveren met autonomie: 8 onverwachte invalshoeken.

Geef ikigai, vink geen vier vakjes af

Het vier-cirkels-diagram is een mooi verhaal zonder wetenschappelijke basis. Wat het echte onderzoek laat zien, is specifieker en beter te testen: bouw omgevingen met echte autonomie, echte groeipaden voor competentie, en een sterke verbondenheid.

Maar het belangrijkste inzicht is dit: ikigai is niet iets wat je krijgt door vier vakjes af te vinken. Het is iets wat je kunt geven.

Je kunt mensen laten voelen dat ze ertoe doen. Het gevoel dat ze nodig en belangrijk voor je zijn. Wie geef jij vandaag ikigai?

Oefenen met je team

Wil je dit niet alleen lezen, maar met je team oefenen? In de Agile Leiderschapstraining werk je aan autonomie, competentie en verbondenheid, concreet, met je eigen casuïstiek.

Wil je als leider anderen helpen hun eigen antwoorden te vinden? Kijk naar Socratisch Coachen.

The post Het ikigai-diagram is een meme. Levensgeluk doe je anders. appeared first on Anton Vanhoucke.