Je beschrijft de taken duidelijk. Je maakt afspraken over tijd en budget. En toch leveren collega’s niet wat je vroeg. Je deadline is voor hen een suggestie, en ze lijken druk met andere dingen. Herkenbaar? Ik hoor het vaak. Mensen vragen me dan netjes: “Hoe geef ik leiding zonder macht?”

Op het Amsterdam Business Forum 2026 gingen meerdere sprekers op die vraag in. In dit artikel deel ik wat ik van hen leerde. En je krijgt een stappenplan waarmee je morgen al aan de slag kunt.

Leidinggeven zonder macht begint met vertrouwen

Ahmed Aboutaleb vertelde hoe weinig formele macht een Nederlandse burgemeester eigenlijk heeft. Ook als burgemeester van Rotterdam, van 2009 tot 2024, kon hij bij botsende belangen geen oplossing afdwingen. Hij moest mensen overtuigen om dezelfde kant op te gaan. Dat lukt het best als ze je oordeel vertrouwen en in de richting geloven. Kleurrijk vertelde hij hoe hij met allerlei mensen ging eten, om ze te leren kennen en vertrouwen op te bouwen.

Een mens heeft twee oren en één mond, grapte hij. Dat zegt iets over hoeveel je moet luisteren en hoeveel je moet praten. Wil je iets gedaan krijgen, luister dan twee keer zoveel als je praat. Wie zich gehoord voelt, gunt je meer.

Stuur op doelen, niet op taken

Seth Godin sprak over AI. Volgens hem moeten we ons werk niet langer zien als een reeks taken, maar als projecten. Wees eigenaar van het resultaat, niet alleen uitvoerder van taken. Taken afvinken voelt goed. Maar er is nu een team van 10.000 AI-stagiairs bijgekomen. Ze zijn niet heel goed, maar ze werken bijna gratis en doen graag taken. Kun je je werk terugbrengen tot een afvinklijst? Dan vindt iemand volgens Godin vroeg of laat een computer die het goedkoper doet dan jij.

Dat inzicht is belangrijk voor elke leider, met of zonder formele macht. Mensen voegen pas iets toe boven AI als ze eigenaar zijn van het resultaat. Mijn vertaling voor leiders: stuur op doelen, niet op taken. Je kunt namelijk alle taken afvinken en toch geen resultaat halen. Stel: een team levert een nieuwe dienst op tijd op, maar de collega’s die ermee moeten werken zijn er nog niet klaar voor. Alle taken hebben een groen vinkje. De dienst is nog nutteloos. Een AI-stagiair ziet dat niet. Een collega die op het doel stuurt wel. Die haalt de gebruikers erbij, vraagt wat ze nodig hebben en past het werk aan.

Laat anderen je oordeel bevragen

Jacinda Ardern, premier van Nieuw-Zeeland van 2017 tot 2023, benoemde een lastige gewoonte. We verwachten dat leiders alles weten en op elke vraag kort ja of nee zeggen. Dat is volgens haar een vergissing. Ze nam COVID als voorbeeld. In de eerste maanden had niemand de antwoorden, en iedereen zag dat. Daarom vertelde ze steeds wat haar regering wist, én wat ze nog niet wist. Dat was eerlijk, zei ze, maar het deed meer: het bouwde vertrouwen op en bracht de kennis binnen die ze nodig had. Het hele land werd een beetje epidemioloog. Volgens haar kwam er daardoor brede steun voor de voorzichtige aanpak. Ze zegt niet dat elke keuze goed uitpakte. Haar punt: door vragen te stellen en advies te zoeken werden de besluiten beter. Ze bleef verantwoordelijk, maar droeg die verantwoordelijkheid op een andere manier.

Wat heeft een ontwikkelteam hieraan? Stakeholders vragen zo’n team elke dag om zekerheid die niemand heeft. “Wanneer is het af?” “Past dit in de sprint?” “Werkt het straks ook met onze oude systemen?” In zo’n sfeer leer je dat een stellig antwoord veiliger is dan een eerlijk antwoord. Het gevolg: een datum die niemand gelooft, een schatting met een flinke marge en een probleem dat pas boven komt als het te laat is.

Een leider die zegt: “Dit weten we nog niet. Wie weet er meer van? En hoe zoeken we het zo goedkoop mogelijk uit?” krijgt iets anders. De beveiligingsexpert meldt zich vóór de oplevering. De collega van beheer vertelt wat er in productie misgaat. De ontwikkelaar durft te zeggen dat een aanname niet klopt. Dat werkt alleen als mensen merken dat hun kennis het besluit echt verandert. Anders knikken ze, zwijgen ze en bellen ze je pas als het misgaat.

Vertrouwen, en ruimte om het oneens te zijn

Dr. Eva de Mol investeert in innovatieve bedrijven. Ze beoordeelt startende teams niet alleen op hun idee, maar ook op hoe ze samenwerken. In de pitch vraagt ze simpelweg: hebben jullie weleens conflict? Zegt het team stralend “nee, wij kunnen het heel goed met elkaar vinden”? Dan weet ze genoeg. Dan is er volgens haar een probleem. In een innovatief team moet het veilig genoeg zijn om elkaar aan te spreken als het werk niet loopt. Het gaat haar om conflict over het werk, niet over de persoon. Haar voorwaarde:

> “you need trust, you need psychological safety”

Hoe ziet dat eruit in een ontwikkelteam?

• Een junior ziet tijdens de code review dat het ontwerp van de senior architect niet schaalt. Ze zegt het in de review, niet pas na de livegang.
• Iemand zegt in de stand-up: “Ik denk dat dit plan niet haalbaar is.” Hij krijgt een vraag terug in plaats van een zucht.
• Een tester vindt op donderdagmiddag, vlak voor de demo, een blokkerende bug. Niemand kijkt haar daar boos om aan.

Steeds twijfelt iemand aan het voorstel, niet aan de persoon die het deed. Wie een probleem ziet, kan het melden zolang er nog tijd is om iets te doen. Dat vraagt iets van jou als leider. Je maakt ruimte voor tegenspraak, je bedankt wie het oneens is, en daarna help je het team een besluit te nemen. Want eindeloos discussiëren is geen psychologische veiligheid. Het is juist een manier om te ontwijken, en vaak een teken dat de veiligheid ontbreekt.

Wat is jouw eerste stap?

Je leert dit het best door het te doen. Kies één resultaat waarvoor je mensen nodig hebt die je niet formeel aanstuurt. Loop dan deze zes stappen door:

1. Resultaat: Wat wil je bereiken, en waarom is dat belangrijk?
2. Wiens vertrouwen heb je nodig? Maak een lijst.
3. Eerste persoon: Omcirkel de persoon die het meeste uitmaakt voor de volgende stap.
4. Wat vindt die persoon belangrijk? Hoe sluit dat aan bij je resultaat uit stap 1? Welke vragen kun je erover stellen?
5. Aanpak: Wanneer en hoe ga je met die persoon praten?
6. Voorbereiding: Hoe reageer je als het tegenvalt, of anders loopt dan je dacht?

Geef stap 4 extra aandacht. Het antwoord kan je een beter pad naar je resultaat wijzen. Of het laat een beperking zien die je over het hoofd zag. Ga het gesprek dus eerst in om te leren, en pas daarna om te overtuigen. Spreek aan het eind samen een concrete actie af.

Collega’s doen niet wat jij wilt. Ze doen wat zij begrijpen, vertrouwen en belangrijk vinden. Jouw taak is om dat te weten voordat je iets vraagt.

The post Hoe zorg je dat collega’s doen wat jij wilt? appeared first on Anton Vanhoucke.

Je zou wendbaarheid verwachten op een dag over leersnelheid, verandering en teams. Misschien is de term opgeblazen, of oud en verwarrend geworden. In dit artikel deel ik wat ik leerde over business agility.

Leer sneller dan je concurrenten

Steven Bartlett beloont proberen, omdat je de uitkomst van een experiment vooraf niet kunt kennen.

“the one metric that would determine how you’re going to share over the next 10 years relative to your competitors is did you or your competitors have a higher rate of experimentation so differently did your competitors learn faster? Did you acquire first art information fast?”

Leersnelheid is alleen een strategie als die informatie ergens toe leidt. Eerder in dezelfde passage zegt hij dat je niet kunt weten welk experiment werkt. “That is why it’s called an experiment.” Als je geen plan B hebt, heb je geen experiment. Zonder plan B zoek je alleen bevestiging voor een plan waar je niet van af wil wijken. Hoe agile is dat?

Pas op voor lokale optimalisatie: reimagine.

Diana Kander benoemt de valkuil van incrementele verbetering.

“the more innovative question is to say, how can we reimagine?”

Reimagine betekent een blanco pagina, niet vorig jaar met een beetje extra. Dat is lastiger dan het klinkt. Opnieuw verbeelden vraagt vertragen en nieuw bewijs verzamelen. Dat is echte wendbaarheid: als je het suboptimale kunt loslaten.

Focus op helderheid. Zekerheid is een illusie.

Seth Godin scherpt je denken wat aan: zoek je helderheid, of zekerheid? Helderheid kun je deze week opbouwen: wat we weten, wat we niet weten, wat we gaan proberen. Zekerheid eist vaak dat de toekomst stilstaat. Teams die zeker moeten zijn, leren niet. Ze bevestigen alleen het ruwe oorspronkelijke plan.

Risico is de prijs van het nieuwe

Dr. Eva de Mol zegt het als investeerder: “without risk, there is not one success.” Als je iets écht nieuws doet, faalt een deel van het werk — “otherwise you probably have not been creative enough.” Een portfolio waarin elk innovatief project slaagt, is waarschijnlijk vorig jaar plus een beetje extra. Je hebt niet geleerd. Het is alleen maar opleveren. Een LLM kan dat ook.

Jacinda Ardern beschrijft hetzelfde probleem vanaf de andere kant van de tafel. We vieren nieuwsgierigheid bij kinderen, zegt ze, en in formele banen vervangen we die door de eis van bijna absolute kennis. In plaats daarvan gaat ze op zoek naar nabijheid, nieuwsgierigheid en actie: kom dichtbij genoeg om te zien, geef toe wat je niet weet, en doe iets wat het volgende besluit kan veranderen.

Heel praktisch: het risico aanpakken

Geen van de sprekers had het woord Agile nodig. Wat ze vertelden, was wel de kern van Agile: laat de schijn van zekerheid varen en pas je plan aan op basis van feiten.

Ik hou van praktisch. Hier is een hulpmiddel dat ik gebruik voor helderheid en snel leren. Je kunt het gebruiken voor elk lopend project:

• Riskante onbekende:
• Goedkoopste test die dat kan verkleinen:
• Besluit dat deze test mag veranderen:

De derde vraag is essentieel. Zonder het antwoord is de test zinloos, ook als het resultaat helder is. Als je het besluit niet kunt noemen, gaat je plan boven het inspelen op verandering.

Mijn conclusie? Of je het Agile noemt of niet: leer wat ertoe doet, en handel ernaar. Alsof je bedrijf ervan afhangt. Want dat doet het.

The post Zeven wereldvermaarde leiders over innovatie: geen Agile appeared first on Anton Vanhoucke.

Het zit in slide decks, carrièrecoaching en LinkedIn-posts over je roeping vinden. Het klinkt wijs. Maar het heeft niets met Japan of langer leven te maken.

Ik vond het boek Ikigai leuk en raadde het klakkeloos aan. Maar onlangs ging ik dieper graven. Dit is wat ik vond, en wat het betekent voor gemotiveerde, goed presterende teams.

Vier cirkels zonder onderzoek

De vier beroemde cirkels zijn nooit getoetst bij Japanners. Ze komen niet uit onderzoek. In Japan kende niemand ze vóór ze terugkwamen als westerse uitvinding.

In 2011 maakte de Spaanse astroloog Andrés Zuzunaga een “Purpose”-diagram. Zonder verwijzing naar Japan. Drie jaar later zag de Britse blogger Marc Winn een TED-talk over de hoge levensverwachting op Okinawa. Hij vond het woord “ikigai” mooi. Hij verving “purpose” door “ikigai” op Zuzunaga’s plaatje. Dat ging viraal. Een auteur van een boek pakte het op. Nu denkt de meeste wereld dat dit ikigai ís.

Japanse sprekers herkennen het diagram meestal niet. Dat is het probleem. Je zoekt naar geluk in het snijpunt van vier cirkels. Maar de cirkels gingen nooit over zin, betekenis of Japan.

Waar ikigai echt vandaan komt

Het echte verhaal begint bij de Japanse psychiater Mieko Kamiya. In de jaren vijftig bezocht ze zeven keer Nagashima Aiseien. Dat is het grootste leprahospitaal van Japan. Ongeveer 1700 patiënten leefden daar in afzondering.

Kamiya deed psychiatrische interviews en vragenlijsten. Ze wilde één ding begrijpen. Waarom voelden sommige patiënten met milde klachten hun leven als zinloos? En anderen met ernstige, ontsierende ziekte voelden dat hun leven diep de moeite waard was?

Die vraag werd haar levenswerk. In 1966 verscheen haar boek Ikigai-ni-Tsuite (“Over de zin van het leven”).

Kamiya stelde dat het gevoel van ikigai — ze noemde het ikigai-kan — afhangt van een cluster behoeften. Denk aan: levensbevestiging, vrijheid, toekomstgerichtheid en zelfontplooiing. Niet iedereen heeft ze allemaal nodig. Geen enkele combinatie was universeel. Maar meerdere behoeften kwamen steeds terug. Ook bij mensen met zeer beperkte omstandigheden.

Let op wat ontbreekt: geld, carrière, “wat de wereld nodig heeft” in marktzin. Weinig leprapatiënten hadden dat. Toch hadden ze ikigai – in die oorspronkelijke zin. Zo gebruik ik het ook in de rest van dit artikel.

Negen vragen in plaats van vier cirkels

Kamiya’s klinische theorie werd later meetbaar gemaakt. Dat werd de Ikigai-9: een vragenlijst van negen items. Ontwikkeld en gevalideerd door Imai, Osada en Nishimura in 2012. Later getest in het VK, Duitsland en Frankrijk.

De Ikigai-9 meet ongeveer drie dimensies:

• het gevoel dat het leven zin heeft
• het gevoel dat je nodig bent
• het gevoel dat je kunt groeien

De antwoorden scoren op een schaal van 9 tot 45. Niets wat lijkt op vier cirkels.

Eén simpele vraag over levensduur

De langlevenstudies gebruikten zelfs niet die negen schaalpunten. Ze stelden één directe vraag over het gevoel van zin in je leven.

De Ohsaki-studie (Sone et al., 2008) volgde 43.391 Japanse volwassenen zeven jaar lang. De vraag: “Heb je ikigai in je leven?” Wie nee zei, had 50% meer kans om in die periode te overlijden. Het risico zat vooral bij hart- en vaatziekten en externe oorzaken. Niet bij kanker.

De Japan Collaborative Cohort Study volgde deelnemers meer dan tien jaar. Mensen met ikigai hadden ongeveer 7–15% lagere sterfte door alle oorzaken. Bij mannen vooral minder sterfte door hart- en vaatziekten.

Dit zijn grote, goed opgezette cohortstudies. Geen anekdotes uit een productiviteitsblog. Ze tonen dat mensen met ikigai minder vaak sterven. Ze bewijzen niet dat je iemands sterfterisico verandert door ikigai te “installeren”. De studies komen bijna allemaal uit Japan. We weten niet goed hoe ze elders gelden. Wetenschappelijke eerlijkheid is belangrijker dan marketing.

Motivatie en geluk door zelfbeschikking

Als coach gebruik ik een ander kader: Self-Determination Theory (SDT) van Deci en Ryan. Dat heeft een vijftig jaar oud, cross-cultureel onderzoeksdossier. Dat is vele malen groter dan alles achter ikigai.

SDT stelt drie universele psychologische behoeften voor. Die drijven echte motivatie en welzijn:

Autonomie — je handelen voelt zelf gekozen. Niet hetzelfde als “onafhankelijk zijn”. Je kunt autonoom kiezen om een teamdoel te dienen.

Competentie — je voelt je effectief en in staat te groeien in betekenisvolle taken.

Verbondenheid — je voelt je verbonden met en gesteund door anderen.

Anders dan bij ikigai is SDT expliciet getoetst over culturen. Studies in West-Europa en Oost-Azië — inclusief Japan, Hongkong, Zuid-Korea en China — laten zien dat autonomie en verbondenheid in beide werelden tellen. Mensen in collectivistische culturen voelen ook autonomie als ze voor het groepsbelang kiezen in plaats van voor zichzelf. Het gaat erom dat de keuze van hun is.

Waar SDT beperkter is dan ikigai-onderzoek: het is (nog) niet getoetst tegen harde sterftecijfers zoals ikigai via Ohsaki-studies.

Wat dit betekent voor jouw team

Hier wordt het praktisch. En hier komen prestatie en welzijn samen.

Autonomie: engineers die technische keuzes maken in plaats van specs uitvoeren. Marketeers met echte ruimte voor campagne-aanpak. Niet alleen goedkeuring van kanaal en copy. Autonomie-ondersteunende omgevingen zorgen voor hogere motivatie. Dat geldt ook bij strakke deadlines en grote verantwoordelijkheid. Grenzen zijn geen inbreuk op je autonomie als je begrijpt waarom de grens bestaat.

Competentie: bewust opgebouwde uitdaging. Taken die moeilijk genoeg zijn. Die combineer je met snelle, concrete feedback. Want daarmee kun je groeien. Teams die mensen overbeschermen of ze in het diepe gooien zonder feedback, gebruiken de drijfveer voor competentie niet goed.

Verbondenheid: psychologische veiligheid en echte collegiale band. Geen verplicht teamuitje. Geen rafting. Verbondenheid is waar mensen zich gesteund voelen. Niet alleen naast elkaar zitten. Het ikigai-onderzoek benadrukt deze dimensie sterk. Dat is een nuttige correctie op westerse coaching, die soms te veel op individuele autonomie leunt en te weinig investeert in erbij horen.

Zin en betekenis: een geloofwaardig, voelbaar antwoord op “Waarom doet mijn werk ertoe?” Geen poster aan de muur. Meer iets als Kamiya’s bevinding: zin overleeft ook als omstandigheden hard zijn. Zolang aan een behoefte wordt voldaan. Voor een team kan dat betekenen: zicht op de impact van de software die ze maken. Of de campagne die ze draaien. Hoe klein ook.

Bij sommige teams zijn deze behoeften ingevuld. Deze teams voelen meer werkgeluk en ze houden grotere prestaties langer vol. Welzijn en productiviteit gaan hand in hand.

Wil je meer weten over autonomie als bron van motivatie? Lees Motiveren met autonomie: 8 onverwachte invalshoeken.

Geef ikigai, vink geen vier vakjes af

Het vier-cirkels-diagram is een mooi verhaal zonder wetenschappelijke basis. Wat het echte onderzoek laat zien, is specifieker en beter te testen: bouw omgevingen met echte autonomie, echte groeipaden voor competentie, en een sterke verbondenheid.

Maar het belangrijkste inzicht is dit: ikigai is niet iets wat je krijgt door vier vakjes af te vinken. Het is iets wat je kunt geven.

Je kunt mensen laten voelen dat ze ertoe doen. Het gevoel dat ze nodig en belangrijk voor je zijn. Wie geef jij vandaag ikigai?

Oefenen met je team

Wil je dit niet alleen lezen, maar met je team oefenen? In de Agile Leiderschapstraining werk je aan autonomie, competentie en verbondenheid, concreet, met je eigen casuïstiek.

Wil je als leider anderen helpen hun eigen antwoorden te vinden? Kijk naar Socratisch Coachen.

The post Het ikigai-diagram is een meme. Levensgeluk doe je anders. appeared first on Anton Vanhoucke.

Deze video is voor iedereen die werkt in of met een Agile team.

• Team Leads en Product Owners die worstelen met prioritering en stakeholderverwachtingen
• Developers en engineers die willen begrijpen hoe beslissingen over de backlog worden gemaakt.
• Managers en directeuren die willen snappen wat Agile nu echt betekent in de praktijk.
• Scrum Masters en Agile Coaches die een heldere uitleg zoeken voor nieuwe teamleden.

Hoe krijg je meer focus en flow?

De video volgt Sam, een Team Lead die een nieuw product ontwikkelt samen met een klein, zelforganiserend team. Met een eenvoudig voorbeeld zie je dat meer instroom dan uitstroom niet meer snelheid oplevert – het leidt tot multitasking, demotivatie en lagere kwaliteit. Net als auto’s toevoegen aan een file: het werkt averechts.

Hoe krijg je meer grip op de backlog?

Stakeholders en teamleden blijven ideeën aandragen. Dat is goed! Maar zonder actief beheer wordt de backlog een wensenlijst van zes maanden oud. De video toont drie manieren om dat te voorkomen: prioriteren, opdelen en nee zeggen. Waarbij dat laatste het moeilijkst én het belangrijkst is.

Keuzes maken levert snelheid op

Ja zeggen is makkelijk. Maar je wekt verwachtingen waar je niet altijd aan kan voldoen. Nee zeggen beschermt het team, bewaakt de focus en zorgt ervoor dat de discussie verheldert.

Hoe kun je beloven wanneer iets af is?

“Wanneer is mijn feature klaar?” is een vraag die elke Team Lead krijgt. De agile animatie toont hoe je met een simpele burn-up chart en twee trendlijnen eerlijke antwoorden geeft, gebaseerd op echte data, niet op hoop.

Hoe balanceer je onderzoek met nieuwe functionaliteit?

De teamlead en het team maken voortdurend afwegingen. Hieronder wat aanknopingspunten als je die zelf wil maken.

• Kenniswaarde vs. businesswaarde – reduceer eerst risico, lever daarna klantwaarde
• Nieuw bouwen vs. bestaande producten verbeteren – een team heeft één backlog voor alles.
• Reactief vs. proactief werk – timebox beide, anders wint altijd de brand van de dag.
• Het juiste bouwen vs. het goed bouwen vs. snel bouwen – alle drie tellen, maar de balans verschuift voortdurend.

Denk je dat de agile animatie beter kan? Laat het weten!

Complexe concepten als velocity, burn-up charts en technische schuld zijn lastig uit te leggen in tekst alleen. Met de animatie wil ik abstracte ideeën tastbaar maken. Je ziet de backlog groeien, de capaciteit botsen met de input, en de trendlijnen van de forecast verschijnen. Als je dingen onduidelijk vindt, laat het weten. Dan pas ik het aan in een nieuwe versie.

De uiteindelijke tekening kun je hier zien en downloaden.

De diepte in met wendbaarheid?

Bij Wendbaar Groeien helpen we teams en organisaties om wendbaarder te werken – niet als doel op zich, maar als middel om sneller waarde te leveren en beter te leren. Benieuwd hoe dat eruitziet voor jouw organisatie? 📩 Neem contact op of bekijk ons trainingsaanbod.

The post Animatie: Waarom “nee” veel oplevert voor agile team leads appeared first on Anton Vanhoucke.

De één voelt zich vrij als hij zelf beslissingen mag nemen, de ander juist als de kaders helder zijn. Wil je weten hoe je motiveert met autonomie, dan helpt het om te begrijpen wat iemand van binnenuit drijft. In de fantastische film ‘Django’ was de hoofdrolspeler duidelijk gemotiveerd door vrijheid.

Hoe motiveren met autonomie? Kijk naar drijfveren

Bij Wendbaar Groeien gebruiken we vier drijfveren om gedrag begrijpen: Loyaliteit, Gelijkwaardigheid, Persoonlijke Vrijheid en Rechtvaardigheid. Elke drijfveer heeft een hoge en lage variant — en die bepaalt hoe iemand autonomie ervaart.

Hoe motiveer je met autonomie in teams?

De tabel laat zien dat er geen universele formule bestaat. Iemand met hoge Loyaliteit voelt zich gemotiveerd in een heldere rol, terwijl iemand met hoge Persoonlijke Vrijheid juist energie krijgt van uitdaging en het scheppen van de eigen rol. Hoge Gelijkwaardigheid vraagt om dialoog en gezamenlijke beslissingen, en hoge Rechtvaardigheid floreert als iemand mag onderzoeken en geven wat het beste is voor iedereen.

Wie wil weten hoe te motiveren met autonomie, kan dus beter verder kijken dan ‘meer vrijheid geven’. Het gaat om de juiste soort vrijheid voor de juiste persoon. Bovendien is het belangrijk om de autonomie evenredig te laten opgaan aan de vaardigheid van de persoon. Een beginner alle vrijheid geven is een slecht idee, net als ervaren mensen te veel beperking opleggen.

Ga eens in gesprek over deze vragen. De antwoorden zullen anders zijn dan je verwacht!

• Wanneer voel je je echt vrij in je werk?
• Wat heb je nodig om verantwoordelijkheid te kunnen nemen?

Ontdek je drijfveren met een DISC-3D analyse

Wil je weten wat jou drijft? Je kunt een DISC-3D analyse doen bij Wendbaar Groeien.
Je ontdekt welke drijfveren jouw motivatie kleuren en hoe jij autonomie het liefst beleeft. Ook leuk om samen met je team te doen – het levert vaak verrassende gesprekken en herkenning op.

Motiveren met autonomie begint bij echt begrijpen

Autonomie is essentieel, maar nooit éénvormig. Wie drijfveren begrijpt, kan motivatie duurzaam versterken – bij zichzelf én in teams. Dus niet: meer autonomie voor iedereen, maar de juiste autonomie voor ieder individu. Dat is waar wendbaar groeien echt begint. Bel gerust als je vastloopt met motiveren – dan luister ik graag naar de situatie.

The post Motiveren met autonomie: 8 onverwachte invalshoeken appeared first on Anton Vanhoucke.

Eliza Filby: Generaties Verbinden in het AI-tijdperk

Eliza Filby betrad het podium met een duidelijke boodschap: leeftijdsdiscriminatie is het laatste toegestane vooroordeel. Ze nam ons mee door de verschillende generaties: van de Boomers, die enorme rijkdom bezitten, maar het pensioen opnieuw vormgeven, tot Gen X als de “laatste tech-optimisten”, tot Millennials als de brug tussen analoog en digitaal, tot Gen Z die de regels van werk herschrijft: iedere groep heeft een rol.

AI en hybride werken zullen onze wereld vormgeven, maar het hart van bloeiende werkplekken blijft diep menselijk. Zoals ze zei: “Het helpt ons niet in onze carrières als we niet terugkeren naar wat mensen het beste doen – luisteren, leren en praten.”

Vijf Mind Grenades van Eliza Filby:

1. “Leeftijdsdiscriminatie is het laatste toegestane vooroordeel.”
   • Dit is iets wat ik vaak tegenkom bij het transformeren van teams naar autonome teams. Managers lijken het opgegeven te hebben bij de ervaren mensen en zeggen tegen mij dat ik me er niet druk over moet maken. Terwijl ik geloof dat hun ervaring van onschatbare waarde is.
2. “Millennials zijn de vertalers en de bruggen van de analoge wereld naar de digitale wereld.”
   • Ik denk dat we meer vertalers nodig hebben om samen te werken en geweldige dingen te doen.
3. “Het paspoort was voor millennials wat de auto was voor babyboomers.”
   • Ik begrijp dat. Maar ik ben Gen X. Geen van beide is voor mij superbelangrijk.
4. “Het helpt ons niet in onze carrières als we niet terugkeren naar wat mensen het beste doen – luisteren, leren en praten.”
   • Amen. Vooral het leren en luisteren kan wel een boost gebruiken.
5. “Laten we weggaan van wrijving tussen generaties en de kracht van verschillen benutten.”
   • Daar draaien geweldige agile teams om: diversiteit en meerdere perspectieven.

Haar talk liet me nadenken: wat als de grootste kans van onze tijd niet AI zelf is, maar hoe we wijsheid en innovatie generaties overschrijdend samenbrengen?

Neil Pasricha: Geluk Eerst, Niet Later

Neil Pasricha betrad het podium met zijn kenmerkende humor en storytelling, maar ging al snel de diepte in. Hij begon met een vraag: als we leven in de meest overvloedige samenleving in de menselijke geschiedenis, waarom zijn we dan niet gelukkig? Angst, depressie, eenzaamheid en suïcidecijfers stijgen allemaal. Hij stelde dat het probleem ligt in het model dat we ons hele leven hebben geleerd: werk hard, wees succesvol, en dan pas ben je gelukkig. In werkelijkheid is het andersom.

Zijn woorden waren simpel, maar ze kwamen binnen: “We moeten ons brein trainen om eerst gelukkig te zijn.” Hij liet zien dat gelukkige mensen niet alleen vreugdevoller zijn – ze zijn productiever, creatiever en veerkrachtiger. Geluk is niet de beloning aan het einde van succes. Het is de brandstof.

Wat zijn talk onvergetelijk maakte, was de kwetsbaarheid waarmee hij zijn verhaal deelde – echtscheiding, het plotseling verlies van zijn beste vriend, en hoe hij begon te bloggen over “1000 Awesome Things” om licht te vinden in het donker. Dat project groeide uit tot bestsellers en een wereldwijde beweging, maar het ging altijd om het dagelijks kiezen van vreugde.

Acht citaten die bij mij bleven hangen van Neil Pasricha:

1. “We leven in de overvloedigste samenleving ooit in de menselijke beschaving. Dus hoe komt het dat we niet gelukkig zijn?”
   • Het is een vraag die ik mezelf vaak stel wanneer mensen online en in de media klagen over de kleinste dingen. Ik heb er geen idee van.
2. “Gelukkige mensen hebben 50% meer kans om in de komende 12 maanden promotie te maken.”
   • Klopt: geluk maakt je sympathiek, en sympathieke mensen krijgen promotie. De traditionele logica is: goed werk doen > succesvol zijn > gelukkig worden. In werkelijkheid is het meer: gelukkig zijn > goed werk doen > succesvol zijn.
3. “Gelukkige mensen leven gewoon langer.”
   • Sommige mensen eten een ‘gezond’ dieet om langer te leven. Maar ik kan zien dat hun diner ze niet gelukkig maakt. Schiet het dan niet zijn doel voorbij?
4. “We zijn drie keer gevaarlijker voor onszelf dan voor anderen.”
   • Dat was toen Neil de suïcidecijfers vergeleek met moordcijfers. Ik neem aan dat het Amerikaanse statistieken waren.
5. “Als je twee minuten neemt om je brein op positiviteit te richten, verander je je hele dag.”
   • Ik weet niet of het ZO makkelijk is, maar ik veronderstel dat het helpt.
6. “Soms lijkt het in het leven alsof niemand een verslaving heeft, terwijl iedereen er een heeft.”
   • Toen roken nog oké was, merkte niemand het op. Net zoals nu niemand meer merkt dat we de hele tijd op onze telefoons zitten.
7. “Dankbaarheid opschrijven is een training voor je brein – je leert je brein om naar het positieve te zoeken.”
   • Toegevoegd aan mijn dagelijkse lijst, na push-ups, stretchen en hartcoherentieoefeningen. Pasricha’s uitdaging is praktisch: elke ochtend twee minuten nemen om los te laten, iets opschrijven waar je dankbaar voor bent, en je geest focussen. Dat kleine ritueel kun je dag volledig herschikken.
8. “Je kunt jezelf niet naar nieuw gedrag denken; je kunt alleen door actie jezelf naar nieuw denken brengen.”
   • Het feit dat je iets moet ervaren voordat je ervan kunt genieten klinkt logisch. Ik geloof dat we vaak te cognitief zijn over nieuw gedrag. De logica doen > leren > doen is onjuist. Eerst doen, dan volgt alles.

Waarom dit ertoe doet

Eliza herinnerde me eraan dat de toekomst van werk menselijk is, en Neil herinnerde me eraan dat geluk geen streefdoel is, maar een fundament. Samen versterkten ze mijn overtuiging dat onze uitdaging – of het nu in het bedrijfsleven of in het leven is – is om omgevingen te bouwen waarin elke generatie kan bloeien, en waar plezier wordt gekoesterd.

Afbeelding credits: Matheus Bertelli

The post Dertien inspirerende quotes over de toekomst van werk appeared first on Anton Vanhoucke.

Toegevoegde waarde is complex

Slim werken is zo veel mogelijk bereiken met zo weinig mogelijk moeite. Simpel, maar niet makkelijk. Het is steeds moeilijker om een slim en perfect plan te maken. In plaats daarvan, zegt Agile, maak je beter een goed genoeg plan. Vervolgens begin je zo snel mogelijk. Het is namelijk jammer om veel tijd te besteden aan plannen als het plan waarschijnlijk binnenkort verandert.

Die eerste stap is namelijk goud. Hoe sneller hoe beter. Met een beetje geluk heb je al iets waardevols gedaan met weinig moeite. In het slechtste geval heb je van de harde realiteit geleerd. Je weet nu hoe je slimmer kunt werken, én wat waarde is voor jou. Bovendien komt er altijd iemand met nieuwe eisen op de proppen. Hoe eerder je deze ontdekt, hoe minder tijd je verspilt aan de verkeerde aanpak.

Agile is frequent bijsturen naar meer waarde

Na elke kleine stap stuur je weer bij. Hoe vaker je bijstuurt, hoe minder hard je hoeft te sturen. Meer waarde, minder moeite. Gewoon slim werken. Als je behendig en frequent kunt bijsturen, ben je wendbaar, oftewel “Agile”.

Vaak wordt Agile verward met flexibiliteit. Hierdoor denken veel mensen dat het betekent dat je geen afspraken kunt maken en dat alles flexibel moet blijven. Maar het tegenovergestelde is waar. Flexibiliteit is slechts een middel om effectiever je doelen te bereiken. Afspraken maken en een duidelijke koers aanhouden helpen vaak om sneller resultaten te behalen. In onvoorspelbare omgevingen zijn flexibiliteit en behendigheid vooral belangrijk als je iets nieuws leert. Maar dat betekent niet dat je je huiswerk niet meer hoeft te doen.

Agile is mensenwerk!

Misschien nog het belangrijkst van allemaal in onvoorspelbare omgevingen zijn mensen. Agile erkent dat het realiseren van toegevoegde waarde mensenwerk is. Diversiteit, verschillende perspectieven en onderlinge interactie spelen een belangrijke rol bij het oplossen van complexe vraagstukken. Processen en tools zijn belangrijk om gewoon slim te werken, maar mogen geen keurslijf worden.

Een plan als hulpmiddel, geen controlemiddel

Een voorbeeld van ondersteuning en keurslijf: het plan. Het plan is ondersteuning om je werk slim in te richten. Het is waardevol als het helpt bij onderlinge afstemming en om zaken efficiënt en snel voor elkaar te krijgen. Maar als het plan de overhand krijgt – het werkt als keurslijf – verlies je de toegevoegde waarde uit het oog. Dit gebeurt bijvoorbeeld als iemand het plan gebruikt als controlemiddel.

Het Agile Manifesto: de essentie van Agile

De uitgangspunten van Agile werken zijn vastgelegd in het Agile Manifesto. Hoewel het oorspronkelijk is geschreven door softwareontwikkelaars, is het ook relevant voor een bredere groep mensen. Hieronder vind je een vertaling naar het Nederlands en een bredere context dan alleen software. Het Agile Manifesto bevat de volgende vier statements:

• Processen en tools zijn ondersteunend aan individuen en hun onderlinge interactie, niet andersom.
• Kennis en documentatie zijn waardevol, maar ondergeschikt aan het werkelijk leveren van toegevoegde waarde, bijvoorbeeld werkende producten of diensten.
• Heldere afspraken – contracten – zijn belangrijk, maar ze mogen samenwerking met collega’s, leveranciers en klanten niet in de weg staan.
• Planmatig werken is wel zo efficiënt, zo lang het je maar niet verhindert om in te spelen op verandering.

De vijfde hoeksteen van Agile: werken met feiten

Helaas is in het Agile Manifest een belangrijke hoeksteen van Agile onderbelicht gebleven: het empirisme. Empirisme betekent dat je kennis en beslissingen baseert op waarneembare feiten, niet op meningen of aannames. Het werken met data en feiten speelt een belangrijke rol in onze succesvolle aanpak. Daarom kun je een vijfde statement maken:

• Meningen en aannames geven richting, maar ze mogen je niet verblinden voor de waarneembare feiten.

Ook gewoon slimmer werken?

Als je wilt ontdekken wat Agile voor jouw team of organisatie kan betekenen, neem dan gerust contact op. Je kunt ook het boek “Sturen op Resultaat” lezen, waarin handvatten worden gegeven om de bovenstaande statements in de praktijk te brengen. Het is een bewezen aanpak om veel toegevoegde waarde te creëren voor je organisatie en haar klanten.

The post Wat is Agile precies? appeared first on Anton Vanhoucke.

Waarom zijn regelmatige Retrospectives belangrijk?

Frequente Retrospective zorgen ervoor dat je verbeterideeën direct kan toepassen. Dat is beter dan één grote projectevaluatie aan het eind. De crux is om van retrospectieven een regelmatige gewoonte te maken – een integraal onderdeel van je werk in plaats van een moetje. Met de problemen nog vers in het geheugen kun je ze betere analyseren en verhelpen. Bovendien verhoogt ook het moreel van het team door leden de mogelijkheid te geven om regelmatig hun inzichten te uiten.

Hoe houd je een Sprint Retrospective in minder dan 30 minuten?

Hier is hoe je een effectieve sprint retrospectieve kunt uitvoeren in vijf eenvoudige stappen. Zorg ervoor dat je een timer gebruikt – de tijd vliegt als je aan het scrummen bent.

1. Zet de toon (2 minuten)
   De eerste stap op je retrospectieve agenda is het creëren van een omgeving waar iedereen zich comfortabel voelt. Moedig openheid aan en herinner deelnemers eraan dat de resultaten van de sessie direct hun werktevredenheid zullen ten goede komen.
2. Verzamel feiten (3 minuten)
   Sta teamleden toe om stil te reflecteren op de gebeurtenissen van de sprint. Sommige teams reflecteren op hun burndown of continuous flow diagram. Andere teams noteren gedachten op sticky notes of gebruiken digitale tools voor remote teams. Als je ervoor kiest om aantekeningen te maken, is het handig om de retrospectieve voor te bereiden met onderwerpen. Mijn favoriete onderwerpen zijn de acht items op het agile manifest. Je kan ook reflecteren op de scrum waarden – openheid, moed, respect, toewijding, focus – of de drie elementen uit Daniel Pink’s Drive.
   Het doel hier is om diverse individuele perspectieven op te halen, zonder beïnvloeding van anderen. Onthoud dat emoties ook gegevens zijn. Houd het niet te cognitief. Je kunt rondgaan met vragen als: Hoe tevreden voel je je? Wat zijn momenten van lage en hoge vreugde? Hoe was je energieniveau?
3. Verzamel perspectieven en oplossingen (15 minuten) Groepeer de verzamelde gegevens in onderwerpen en begin met het belangrijkste onderwerp. Faciliteer een open discussie gericht op zowel positieve resultaten als verbeterpunten. Moedig deelnemers aan om hun observaties uit de vorige stap te delen. Dat bevordert een evenwichtig gesprek over zowel successen als uitdagingen. Deze dialoog kan beter gericht zijn op het onthullen van de oorzaken en het gezamenlijk brainstormen over potentiële oplossingen.

4. Prioriteer acties (5 minuten)
   Als er meerdere acties voortvloeien uit de discussie, prioriteer deze dan op basis van impact en haalbaarheid. Dit zorgt ervoor dat je focus houdt en de belangrijkste dingen eerst verbetert.
5. Sluit af (5 minuten)
   Sluit af door te reflecteren op de kwaliteit van de retrospectieve zelf – wat werkte er goed in deze sessie? Wat kan er de volgende keer verbeteren? Tot slot, bedank alle deelnemers voor hun bijdragen en versterk zo een cultuur van waardering en continu leren.

Bonus praktische online tools voor je retrospectieve agenda

Als je geen face-to-face retrospectieven kunt houden, raad ik aan een virtueel whiteboard te gebruiken. Miro is mijn favoriet omdat deze tool het intuïtiefst aanvoelt. Wanneer je in een Microsoftomgeving werkt, kan Azure Devops ook observaties vastleggen met een extensie. Ik heb ook geëxperimenteerd met een Loop in een MS Teams-kanaal.

Hier is een retrospectieve uitnodiging die je kunt kopiëren en aanpassen:

Hoi Team,

Laten we 30 minuten nemen om terug te kijken op de afgelopen weken en bekijken hoe we ons werk leuker en aangenamer kunnen maken. Laat het me weten als je specifieke onderwerpen hebt die je wilt bespreken.

Hier is onze agenda voor de retrospectieve:

1. Welkom, doel en structuur - 2 min.
2. Verzamel de feiten - 3 min.
3. Bespreek situatie en acties - 15 min.
4. Prioriteer acties - 5 min.
5. Afsluiting - 5 min.

Tot dan! Je Scrum Master.

Door deze gestroomlijnde aanpak voor sprint retrospectieven te gebruiken bespaar je niet alleen tijd. Je investeert ook in de groei en efficiëntie van je team. Regelmatig geplande retrospectieven gaan over het vieren van successen en het constructief aanpakken van uitdagingen. Dat is een recept voor blijvend succes in elke agile omgeving.

Zin om het ook te gaan doen? Je zult zien hoe de productiviteit van je team stijgt! Als je nog steeds het gevoel hebt dat het echte gesprek ontbreekt in retrospectieven, neem dan contact met me op. De neutrale grond van een externe persoon zoals ik kan het betere gesprek op gang brengen.

The post Een handige retrospective agenda van 30 minuten appeared first on Anton Vanhoucke.

Hoe kijk je de Draak in de Ogen?

Stel je angst voor als een draak die een schatkist met potentieel en groei bewaakt. Door deze draak te confronteren, kun je groeien en kansen vinden. Mario Andretti, een legendarische racecoureur, zei ooit: “Als alles onder controle lijkt, ga je gewoon niet snel genoeg.” Dit betekent dat echte vooruitgang meestal buiten je comfortzone ligt. Buiten je comfortzone treden gaat makkelijker met persoonlijke bescherming. Bij draken helpt een harnas. Maar niet alle harnassen werken even goed. Lees verder om te ontdekken hoe je je kunt beschermen!

Wat is een goed Harnas om Product Owner-angst aan te pakken?

Een paar weken geleden was ik bij een interview met Brené Brown. Ze sprak over omgaan met angst en het soort harnas dat je aantrekt. Sommige harnassen isoleren ons, terwijl andere ons in staat stellen om samen risico’s te nemen. Ik vond haar lijst harnassen heel herkenbaar. Hieronder een paar persoonlijke voorbeelden uit mijn praktijk als coach voor Product Owners.

Allesweter vs. dapper leren harnas

De bepantserde allesweter vindt het belangrijker om gelijk te hebben dan om te leren. Maar dat leidt tot starheid en gemiste kansen. Ik heb Product Owners ontmoet die er zo van overtuigd waren dat ze alles moesten weten dat ze overspannen werden. Hulp vragen, daar dachten ze niet aan. Misschien werden ze dan wel ontmasker als niet alwetend! Met coaching konden we de overgang maken van een allesweter harnas naar een ‘dapper leren’ harnas. We werkten aan het omarmen van nieuwsgierigheid en het durven vragen om hulp. Het nieuwe harnas werkt erg goed in hun Agile team, omdat het het intellect en hulpvaardigheid van het hele team aanspreekt. Een Product Owner merkte op: “Ik heb ontdekt dat de juiste vragen belangrijker zijn dan de juiste antwoorden.”

Wij-Zij harnas vs. Multi-waarheid harnas

Een ‘wij-zij’-harnas creëert veiligheid door mensen met moeilijke meningen in een inferieure groep te plaatsen. Dit verdeelt teams. Ik ben mensen tegengekomen die collega’s vermijden. Ze concentreerden zich op persoonlijke taken om moeilijke gesprekken uit de weg te gaan. Een persoon die ik coachte, bijvoorbeeld, vermeed haar team door al het configuratiewerk van tools te claimen. Ze pantserde zich door haar domein af te bakenen. Ze hoopte te bewijzen aan ‘de hardwerkende mensen’ dat ze geweldig werk leverde, en dat ze niet een van de ‘slackers’ was. De broeiende wrok ontaarde in een destructief conflicten. Het streste iedereen. Ook hier heb ik met het team gewerkt aan een harnaswissel. We hebben een nieuw harnas gebouwd door meningen los te koppelen van identiteit. De nieuwe ruimte voor complexiteit maakte het mogelijk dat verschillende waarheden harmonieus naast elkaar bestaan.

Schaamte en schuld vs. Gedeelde Verantwoordelijkheid

Schaamte en schuld is een effectieve manier om ervoor te zorgen dat fouten jou niet aangerekend kunnen worden. Het onderdrukt echter creativiteit en innovatie binnen teams. In mijn LEGO Scrum-simulaties, bijvoorbeeld, maken teams meestal fouten. Dat is de bedoeling. Toch kijkt vraagt ​​iemand mij soms om de schuldige aan te wijzen.

Ik vind het geweldig als dat gebeurt, omdat het een leerkans creëert. Het stelt me in staat om het harnas van gedeelde verantwoordelijkheid in de praktijk te laten zien: ik wijs erop dat we er allemaal bij waren toen het misging. Schaamte en verwijten zijn zinloos. Wat telt, is de fout corrigeren en ervoor zorgen dat deze zich niet herhaalt. Ik hoop dat Product Owners in mijn training van deze ervaring leren. Ik hoop dat alle teamleiders zich beschermen met compassie en gedeelde verantwoordelijkheid. Ze bouwen ze een omgeving waarin risico’s worden aangemoedigd.

Hoe word je een onbevreesde Product Owner?

Gedijen als Product Owner betekent verstandig kiezen van je persoonlijke beschermen: omarm leren, ga openhartig de confrontatie aan en bevorder gedeelde verantwoordelijkheid binnen je team. Het is oké om angst te voelen, want je nieuwe harnas beschermt je. Het stelt je in staat om de draak van angst samen met je team onder ogen te zien.

Als je je aanpak als Product Owner wil transformeren tot een aanpak vol zelfvertrouwen en dapper leiderschap, overweeg dan een paar coachingsessies met Anton.

The post Product Owners mogen Angst voelen appeared first on Anton Vanhoucke.

De drie onderdelen van een heldere rol

Je beschrijft een rol binnen een team het best aan de hand van drie elementen: de bestaansreden, het mandaat en de verantwoordelijkheid. De bestaansreden formuleer je als een volzin. Dit is een handige pitch waarmee je kort uitlegt waarom de rol essentieel is voor je organisatie. Als je meer tijd hebt, geven het mandaat en de verantwoordelijkheid verdieping en verheldering. Het mandaat omvat de lijst van zaken waarover je mag beslissen. De verantwoordelijkheid betreft datgene waarop mensen je kunnen aanspreken: het resultaat van goede beslissingen. Deze twee elementen zijn nauw verbonden. Zo kunnen mensen mij aanspreken op de focus van een workshop. Blijven we bij de kern of dwalen we af? Hiervoor heb ik wel het mandaat nodig om in te grijpen als ik merk dat we afdwalen.

Psychologische Veiligheid vergroten door rollen aan behoeften te koppelen

Een sterke behoefte aan duidelijke roldefinities wijst vaak op een lage psychologische veiligheid binnen een team. Dit is begrijpelijk, want onzekerheid over je positie en verwachtingen van anderen kan maken dat je voorzichtig wordt. Je kunt daarom bij de roldefinities verder gaan dan bestaansreden, mandaat en verantwoordelijkheid: denk ook actief na over hoe je elkaar ondersteunt. Meer ondersteuning leidt tot meer psychologische veiligheid. De benodigde steun verschilt per rol, en ik laat mensen daarom met elkaar in gesprek gaan over hun behoeften. De uitkomst van dat gesprek schrijf je bij de roldefinitie onder het kopje behoeften. Tip: zorg ervoor dat behoeften van de ene rol geborgd zijn in de verantwoordelijkheden van de andere rol. Zo weet iedereen waar ze steun kunnen zoeken. Als mensen zich gesteund voelen, vullen ze hun rollen effectiever in.

Voorbeelden van rolbeschrijvingen

Omdat de roldefinities hierboven wat abstract zijn, geef ik hieronder twee voorbeelden: een Scrum Master en een ouder/verzorger. Kun je de beschrijving van die rollen niet gewoon opzoeken via Google? Mogelijk, maar waar het om gaat, is dat je ze definieert voor jouw situatie. De Scrum Guide zegt expliciet dat de rolbeschrijvingen niet volledig zijn, maar dat je ze uitbreidt met de beschrijvingen die nodig zijn voor jou. Zou hou je het lekker simpel. De voorbeelden hieronder zijn dus onvolledig en ze zijn mijn eigen interpretaties.

Voorbeeld 1: Scrum Master

Bestaansreden

Continue verbetering organiseren zodat de Scrum Master uiteindelijk overbodig wordt.

Mandaat

• Coachen
• Uitleg geven over Scrum en wendbaarheid
• Faciliteren

Verantwoordelijkheid

• Vergroting van de wendbaarheid
• Verbetering van de effectiviteit van de Scrum events
• Groeiend begrip van empirisch werken

Behoeften

• Tijd en ruimte om te coachen en faciliteren
• Afstemming met de Product Owner over prioriteiten

Voorbeeld 2: Ouder/verzorger

Bestaansreden

Een veilige basis bieden voor de kinderen om van daaruit te groeien, te leren en de wereld te verkennen, zodat ze uitgroeien tot succesvolle, zelfstandige individuen.

Mandaat

• Huisregels opstellen (in overleg met partner)
• Huishoudgeld besteden

Verantwoordelijkheden

• Gedrag van de kinderen verbeteren
• In fysieke behoeften voorzien (kleding, eten, bed, etc.)
• In mentale behoeften voorzien (verbinding, veiligheid, uitdaging, etc.)
• Toegankelijk zijn

Behoeften

• Ondersteuning van partner en familie
• Tijd voor zichzelf om te ontspannen en op te laden

Aanpak van de Workshop over Rollen en verantwoordelijkheden

Tijdens de workshop start je met een probleemanalyse om onduidelijkheden bloot te leggen. Vraag je af welke belangrijke problemen je wilt oplossen door de rollen duidelijker te maken. De uitkomst van dit onderdeel vormt de basis voor verbeterde rolbeschrijvingen. Over rollen kun je lang discussiëren. Om het effectief te houden, werk je in kleine groepjes waarin iedereen zijn eigen rol definieert. Dit bevordert niet alleen begrip, maar ook betrokkenheid binnen het team. Streef tenslotte niet naar perfectie, maar rond de workshop af met een experiment. Hoe introduceer je de nieuwe roldefinities in de praktijk? Hoe weet je dat er verbetering optreedt? Kleine stappen vooruit kunnen grote verschillen teweegbrengen in hoe teamleden samenwerken. Bij holacratie is het gesprek over rollen iets wat regelmatig terugkomt.

Een Externe Begeleider voor de workshop rollen en verantwoordelijkheden

Het organiseren van zo’n workshop is vaak productiever met hulp van een neutrale, externe begeleider. Een externe facilitator maakt het makkelijker om gevoelige kwesties bespreekbaar te maken zonder dat mensen zich persoonlijk aangevallen voelen. Vraag dus een Scrum Master, iemand van HR die vertrouwt of neem contact op met mij. Hoe sneller je de dynamiek binnen jouw team verbetert, hoe eerder je er baat bij hebt!

The post Workshop Rollen en Verantwoordelijkheden: zo maak je het helder appeared first on Anton Vanhoucke.