Holacracy beweert Scrum, Agile en time management te verbeteren. Het is bedoeld om elk team beter te laten draaien door de rollen in het team voortdurend te evolueren om beter bij het werk te passen. Is het echt beter dan Kanban of Scrum? Laten we het uitzoeken.
Holacracy betekent dat het hele team de leiding heeft, niet alleen de manager. In essentie is Holacracy een proces om zelfsturing en zelforganisatie in teams te organiseren. Zelforganiserende kenniswerkers blijken productiever te zijn dan beheerde kenniswerkers. Ik deed onderzoek naar Holocracy met als doel nieuwe inzichten te ontdekken voor het bouwen van zelforganiserende teams.
Getting Teams Done
Ik baseerde mijn onderzoek vooral op ‘Getting teams done’, een praktische gids voor het implementeren van Holacracy. Getting Teams Done is geschreven in de stijl van ‘The Goal’ en ‘The Phoenix Project’. Er is een fictief verhaal van een team dat de overgang maakt van een hiërarchische manier van werken naar een Holacracy. Dat maakt het boek gemakkelijk te lezen. Naast het boek heb ik wat interviews gedaan, een aantal ervaringen met Holacracy gelezen en de officiële Holacracy website geraadpleegd.
Hoe Holacracy werkt
In Holacracy wordt een team een cirkel genoemd. Het Holacracy-proces kent twee verplichte vergaderingen voor elke kring: de bestuursvergadering en de tactische vergadering. Deze bijeenkomsten zouden tweewekelijks en afwisselend moeten plaatsvinden. Het verschil met Scrum is dat bij holocratie de vergaderingen een zeer strikt proces hebben. In Scrum ben je vrij om het proces te optimaliseren en worden alleen de input (wat te inspecteren) en de output (wat aan te passen) van de vergaderingen gedefinieerd. Dit geeft Scrum veel meer ruimte voor continue verbetering.
Holocratische rollen
In Holacracy wordt een rol gedefinieerd als een reeks mandaten en verantwoordelijkheden. Zij zijn de macht en de verantwoordelijkheid om dingen voor elkaar te krijgen. Het lijkt veel op een functiebeschrijving, behalve dat het niet alles is wat een persoon in haar doet een positie: het is slechts een van haar rollen. In tegenstelling tot een functie evolueert het ook expliciet. Dus als persoon heb je misschien meerdere rollen. Of je deelt een rol met andere mensen. De roldefinitie is kort en duidelijk voor alle betrokkenen.
Voorbeeld van een roldefinitie
Content marketeer
Doel
- Plannen en publiceren van content om het merk zichtbaar te maken voor klanten en toekomstige klanten
Domeinen (mandaat)
- Contentplan
- Content publiceren naar blog en social media
- Derden briefen voor content
- €10.000 per kwartaal uitgeven voor het stimuleren van berichten
Verantwoordelijkheden
- Het publiek laten groeien
- Kwaliteitsleads genereren uit marketingcontent
De rol beschrijft werk dat nooit wordt voltooid. Het bevat werkwoorden die oneindig zijn. Ik denk dat deze roldefinitie empirisme mist. Het zou beter zijn als er een maatstaf voor succes zou zijn. Hoe weet je of je je werk goed doet? Wat zijn de ambitieuze doelen die je binnen je rol zou kunnen bereiken die echt indruk zouden maken op de rest van het team?
Holacracy heeft 4 vooraf gedefinieerde rollen:
- Lead link: Definieert prioriteiten en strategieën. Hiermee wijst u rollen toe.
- Representatieve link: Vertegenwoordigt team in een supercirkel om spanningen op te lossen die daaruit voortkomen
- Secretaris: Administratie, meestal met betrekking tot rollen
- Facilitator: Leidt de twee Holacracy-vergaderingen en zorgt ervoor dat de regels worden vastgesteld
‘Spanningen’ en de Bestuursvergadering
Governance in Holacracy is gebaseerd op een interessant concept: het onderscheid tussen rollen en mensen. Dit is ook een basisbegrip in deep democracy. Het leuke van het scheiden van rollen van mensen is dat je de uitvoering van een rol kunt bespreken zonder persoonlijk en emotioneel te worden.
Wanneer de rollen in een cirkel niet passen bij het werk of de kringleden, voelen ze spanningen. Het aanvoelen en bespreken van spanningen is erg belangrijk in Holacracy. Spanningen vormen het grootste deel van de agenda van de bestuursvergadering. Het doel van die bijeenkomst is om die spanningen op te lossen door de rollen of het beleid voor de cirkel aan te passen. Het proces is gebaseerd op toestemming: de cirkel is niet op zoek naar perfectie. Het is op zoek naar een oplossing die goed genoeg is en die geen geldige zorgen oproept.
‘Obstakels’ en de Tactische Vergadering
De tactische vergadering heeft veel weg van een Kanban daily standup: het gaat om het werk dat gedaan moet worden. Deze bijeenkomst mist echter veel van de krachtige aspecten van Scrum en Kanban. Er is geen motivatie om je te concentreren en werk in uitvoering te verminderen. Er is ook geen drive om het werk af te maken, zodat nieuw werk kan worden gestart. Het is gewoon een wekelijkse discussie over eventuele obstakels die zich hebben voorgedaan. Mijn ervaring is dat een week wachten om obstakels met het team te bespreken veel te langzaam gaat. Verder worden alle obstakels besproken, persoon voor persoon. Ik weet niet zeker of dit genoeg focus in het team brengt. Het voelt als een beetje verspilling.
In Holacracy worden de individuele rollen verondersteld om “projecten” bij te houden. “Projecten” worden gedefinieerd als projecten met specifieke resultaten die meerdere opeenvolgende acties vereisen om te bereiken en die nuttig zouden zijn om naartoe te werken, althans zonder concurrerende prioriteiten. Ze zijn geschreven met een deelwoord uit het verleden. Bijv. “Analytics-systeem geïmplementeerd“
Ik denk dat het nadeel hiervan is dat projecten de neiging hebben om de verantwoordelijkheid van individuele mensen te worden. Dit belemmert de flow en teambetrokkenheid.
Volledige Holacracy regelset
Ik zal hier niet in op de details. Als je alle regels wilt zien, is er een “grondwet” die alle regels van Holacracy definieert. Teammanagers zijn zelfs verplicht om het te ondertekenen en letterlijk “hun autoriteit af te staan aan de processen van de grondwet en de verschuldigde resultaten daarvan te voorzien van het gewicht en de autoriteit die anders door de bekrachtiger(s) worden gedragen, zoals verder beschreven in paragraaf 5.1 daarvan. “
Interessante Holacracy elementen
Ik ben niet geneigd om Holacracy als geheel te implementeren. Het proces is gewoon te beperkend. Ik voel me veel meer op mijn gemak bij een framework-aanpak zoals Scrum. Toch zijn er een aantal elementen die ik zal overnemen.
1. Mensen zijn niet hun rol. Zij vervullen hun rol.
Ik zal er een punt van maken om rollen te scheiden van mensen in mijn Scrum coaching praktijk. Dit maakt het wisselen van rol gemakkelijker. Het zal ook de kwaliteit van de retrospectieven verbeteren.
Zeg niet: “Zij IS de Scrum Master”, maar zeg “Ze vervult deze sprint de Scrum Master rol.”
2. Rollen moeten voortdurend worden verduidelijkt en ontwikkeld.
Ik zal een retrospectieve techniek aan mijn collectie toevoegen waarbij we speciale aandacht besteden aan rollen. Betrouwbaarheid is een belangrijke factor in teamprestaties. Duidelijke rollen zullen de betrouwbaarheid van het team veel verbeteren. Ik zal een retrospectieve techniek ontwikkelen waarbij elke rol een ‘emmer’ is en het hele team daarop kan reflecteren. In een typisch webteam kan dit Scrum Master, Product Owner, Front end developer, Tester, UX designer,… In mijn ervaring zijn de verantwoordelijkheden van elke rol altijd afhankelijk van de vaardigheden van elk teamlid en de uitdaging die voor de hand ligt. Het verduidelijken en ontwikkelen ervan zal ongetwijfeld de betrokkenheid en productiviteit verhogen. Misschien kunnen de rollen zelfs hun stukje muurruimte in de Scrum-ruimte hebben.
3. Spanningen zorgen voor continue verbetering
Spanningen worden meestal als een slechte zaak beschouwd. Hoewel Scrum diversiteit viert en er een punt van maakt om experts uit meerdere disciplines bij het werk te betrekken, zegt het niet expliciet dat een verschil van mening een goede zaak is. Ik heb teams zien degraderen tot zombies. Dat belemmert wendbaarheid omdat meer ogen meer risico’s en kansen zien.
Door spanningen te vieren en ze te crediteren voor de voortdurende verbetering die ze voeden, wordt conflict minder een emotioneel iets. Waar mensen samenwerken, zullen er altijd conflicten en spanningen zijn. De kunst is om het te gebruiken voor productiviteit.
Conclusie: Holacracy vs. Scrum
Holacrcy is meer gerelateerd aan Sociocratie dan aan Agile en Scrum. Maar omdat de methode gepositioneerd is als “een concreet kader voor het coderen van autonomie, wendbaarheid en purpose-alignment in het DNA van uw organisatie”, ga ik het toch vergelijken met Scrum en Kanban.
Als je team snel produceert, snel verandert, snel innoveert, is Holacracy misschien niet de juiste keuze voor u. De verbeteringscyclus is te traag. De focus op spanning op individueel niveau is geen garantie om visionaire organisatiewaarde te produceren. Kanban brengt meer focus met een eenvoudigere methode ten koste van het definiëren van duidelijke rollen.
Ik zou Holacracy niet agile noemen, omdat het niet empirisch is zoals Kanban en Scrum. Er is weinig motivatie om de naald tegelijk te verplaatsen. Het lijkt erop dat Holacracy meer op een versnellingsbak lijkt en elke individuele versnelling optimaliseert om goed aan te sluiten bij de anderen. Scrum en Kanban lijken meer op een sneeuwbal. Ze winnen voortdurend aan momentum, maar blijven open genoeg om van koers te veranderen wanneer dat nodig is.
| Holacracy | Kanban | Scrum |
|---|---|---|
| geweldig voor operationele teams | geweldig voor operationele teams | geweldig voor innovatieve teams |
| tweewekelijks verbeterritme | dagelijks verbeteringsritme | dagelijkse en tweewekelijkse verbetering |
| ingebouwd schaalmodel | gericht op teamniveau | gericht op productniveau |
| vooraf gedefinieerde rollen (leadlink, secretaresse, rep-link) | geen rollen | vooraf gedefinieerde rollen (Scrum master, product owner, development team) |
| strikt proces | strikte principes, flexibel proces | kader aangepast aan de behoeften |
| focus op spanning | focus op flow | focus op waarde |
Deel om andere mensen te helpen!
Als dit artikel nuttig was, vergeet dan niet om het te delen met andere mensen die er baat bij kunnen hebben. Je kunt ze doorverwijzen naar mijn Facebookpagina over teamwork. Je kunt ze ook doorverwijzen naar LinkedIn.
