Je beschrijft de taken duidelijk. Je maakt afspraken over tijd en budget. En toch leveren collega’s niet wat je vroeg. Je deadline is voor hen een suggestie, en ze lijken druk met andere dingen. Herkenbaar? Ik hoor het vaak. Mensen vragen me dan netjes: “Hoe geef ik leiding zonder macht?”

Op het Amsterdam Business Forum 2026 gingen meerdere sprekers op die vraag in. In dit artikel deel ik wat ik van hen leerde. En je krijgt een stappenplan waarmee je morgen al aan de slag kunt.

Leidinggeven zonder macht begint met vertrouwen

Ahmed Aboutaleb vertelde hoe weinig formele macht een Nederlandse burgemeester eigenlijk heeft. Ook als burgemeester van Rotterdam, van 2009 tot 2024, kon hij bij botsende belangen geen oplossing afdwingen. Hij moest mensen overtuigen om dezelfde kant op te gaan. Dat lukt het best als ze je oordeel vertrouwen en in de richting geloven. Kleurrijk vertelde hij hoe hij met allerlei mensen ging eten, om ze te leren kennen en vertrouwen op te bouwen.

Een mens heeft twee oren en één mond, grapte hij. Dat zegt iets over hoeveel je moet luisteren en hoeveel je moet praten. Wil je iets gedaan krijgen, luister dan twee keer zoveel als je praat. Wie zich gehoord voelt, gunt je meer.

Stuur op doelen, niet op taken

Seth Godin sprak over AI. Volgens hem moeten we ons werk niet langer zien als een reeks taken, maar als projecten. Wees eigenaar van het resultaat, niet alleen uitvoerder van taken. Taken afvinken voelt goed. Maar er is nu een team van 10.000 AI-stagiairs bijgekomen. Ze zijn niet heel goed, maar ze werken bijna gratis en doen graag taken. Kun je je werk terugbrengen tot een afvinklijst? Dan vindt iemand volgens Godin vroeg of laat een computer die het goedkoper doet dan jij.

Dat inzicht is belangrijk voor elke leider, met of zonder formele macht. Mensen voegen pas iets toe boven AI als ze eigenaar zijn van het resultaat. Mijn vertaling voor leiders: stuur op doelen, niet op taken. Je kunt namelijk alle taken afvinken en toch geen resultaat halen. Stel: een team levert een nieuwe dienst op tijd op, maar de collega’s die ermee moeten werken zijn er nog niet klaar voor. Alle taken hebben een groen vinkje. De dienst is nog nutteloos. Een AI-stagiair ziet dat niet. Een collega die op het doel stuurt wel. Die haalt de gebruikers erbij, vraagt wat ze nodig hebben en past het werk aan.

Laat anderen je oordeel bevragen

Jacinda Ardern, premier van Nieuw-Zeeland van 2017 tot 2023, benoemde een lastige gewoonte. We verwachten dat leiders alles weten en op elke vraag kort ja of nee zeggen. Dat is volgens haar een vergissing. Ze nam COVID als voorbeeld. In de eerste maanden had niemand de antwoorden, en iedereen zag dat. Daarom vertelde ze steeds wat haar regering wist, én wat ze nog niet wist. Dat was eerlijk, zei ze, maar het deed meer: het bouwde vertrouwen op en bracht de kennis binnen die ze nodig had. Het hele land werd een beetje epidemioloog. Volgens haar kwam er daardoor brede steun voor de voorzichtige aanpak. Ze zegt niet dat elke keuze goed uitpakte. Haar punt: door vragen te stellen en advies te zoeken werden de besluiten beter. Ze bleef verantwoordelijk, maar droeg die verantwoordelijkheid op een andere manier.

Wat heeft een ontwikkelteam hieraan? Stakeholders vragen zo’n team elke dag om zekerheid die niemand heeft. “Wanneer is het af?” “Past dit in de sprint?” “Werkt het straks ook met onze oude systemen?” In zo’n sfeer leer je dat een stellig antwoord veiliger is dan een eerlijk antwoord. Het gevolg: een datum die niemand gelooft, een schatting met een flinke marge en een probleem dat pas boven komt als het te laat is.

Een leider die zegt: “Dit weten we nog niet. Wie weet er meer van? En hoe zoeken we het zo goedkoop mogelijk uit?” krijgt iets anders. De beveiligingsexpert meldt zich vóór de oplevering. De collega van beheer vertelt wat er in productie misgaat. De ontwikkelaar durft te zeggen dat een aanname niet klopt. Dat werkt alleen als mensen merken dat hun kennis het besluit echt verandert. Anders knikken ze, zwijgen ze en bellen ze je pas als het misgaat.

Vertrouwen, en ruimte om het oneens te zijn

Dr. Eva de Mol investeert in innovatieve bedrijven. Ze beoordeelt startende teams niet alleen op hun idee, maar ook op hoe ze samenwerken. In de pitch vraagt ze simpelweg: hebben jullie weleens conflict? Zegt het team stralend “nee, wij kunnen het heel goed met elkaar vinden”? Dan weet ze genoeg. Dan is er volgens haar een probleem. In een innovatief team moet het veilig genoeg zijn om elkaar aan te spreken als het werk niet loopt. Het gaat haar om conflict over het werk, niet over de persoon. Haar voorwaarde:

> “you need trust, you need psychological safety”

Hoe ziet dat eruit in een ontwikkelteam?

• Een junior ziet tijdens de code review dat het ontwerp van de senior architect niet schaalt. Ze zegt het in de review, niet pas na de livegang.
• Iemand zegt in de stand-up: “Ik denk dat dit plan niet haalbaar is.” Hij krijgt een vraag terug in plaats van een zucht.
• Een tester vindt op donderdagmiddag, vlak voor de demo, een blokkerende bug. Niemand kijkt haar daar boos om aan.

Steeds twijfelt iemand aan het voorstel, niet aan de persoon die het deed. Wie een probleem ziet, kan het melden zolang er nog tijd is om iets te doen. Dat vraagt iets van jou als leider. Je maakt ruimte voor tegenspraak, je bedankt wie het oneens is, en daarna help je het team een besluit te nemen. Want eindeloos discussiëren is geen psychologische veiligheid. Het is juist een manier om te ontwijken, en vaak een teken dat de veiligheid ontbreekt.

Wat is jouw eerste stap?

Je leert dit het best door het te doen. Kies één resultaat waarvoor je mensen nodig hebt die je niet formeel aanstuurt. Loop dan deze zes stappen door:

1. Resultaat: Wat wil je bereiken, en waarom is dat belangrijk?
2. Wiens vertrouwen heb je nodig? Maak een lijst.
3. Eerste persoon: Omcirkel de persoon die het meeste uitmaakt voor de volgende stap.
4. Wat vindt die persoon belangrijk? Hoe sluit dat aan bij je resultaat uit stap 1? Welke vragen kun je erover stellen?
5. Aanpak: Wanneer en hoe ga je met die persoon praten?
6. Voorbereiding: Hoe reageer je als het tegenvalt, of anders loopt dan je dacht?

Geef stap 4 extra aandacht. Het antwoord kan je een beter pad naar je resultaat wijzen. Of het laat een beperking zien die je over het hoofd zag. Ga het gesprek dus eerst in om te leren, en pas daarna om te overtuigen. Spreek aan het eind samen een concrete actie af.

Collega’s doen niet wat jij wilt. Ze doen wat zij begrijpen, vertrouwen en belangrijk vinden. Jouw taak is om dat te weten voordat je iets vraagt.

The post Hoe zorg je dat collega’s doen wat jij wilt? appeared first on Anton Vanhoucke.