Je beschrijft de taken duidelijk. Je maakt afspraken over tijd en budget. En toch leveren collega’s niet wat je vroeg. Je deadline is voor hen een suggestie, en ze lijken druk met andere dingen. Herkenbaar? Ik hoor het vaak. Mensen vragen me dan netjes: “Hoe geef ik leiding zonder macht?”

Op het Amsterdam Business Forum 2026 gingen meerdere sprekers op die vraag in. In dit artikel deel ik wat ik van hen leerde. En je krijgt een stappenplan waarmee je morgen al aan de slag kunt.

Leidinggeven zonder macht begint met vertrouwen

Ahmed Aboutaleb vertelde hoe weinig formele macht een Nederlandse burgemeester eigenlijk heeft. Ook als burgemeester van Rotterdam, van 2009 tot 2024, kon hij bij botsende belangen geen oplossing afdwingen. Hij moest mensen overtuigen om dezelfde kant op te gaan. Dat lukt het best als ze je oordeel vertrouwen en in de richting geloven. Kleurrijk vertelde hij hoe hij met allerlei mensen ging eten, om ze te leren kennen en vertrouwen op te bouwen.

Een mens heeft twee oren en één mond, grapte hij. Dat zegt iets over hoeveel je moet luisteren en hoeveel je moet praten. Wil je iets gedaan krijgen, luister dan twee keer zoveel als je praat. Wie zich gehoord voelt, gunt je meer.

Stuur op doelen, niet op taken

Seth Godin sprak over AI. Volgens hem moeten we ons werk niet langer zien als een reeks taken, maar als projecten. Wees eigenaar van het resultaat, niet alleen uitvoerder van taken. Taken afvinken voelt goed. Maar er is nu een team van 10.000 AI-stagiairs bijgekomen. Ze zijn niet heel goed, maar ze werken bijna gratis en doen graag taken. Kun je je werk terugbrengen tot een afvinklijst? Dan vindt iemand volgens Godin vroeg of laat een computer die het goedkoper doet dan jij.

Dat inzicht is belangrijk voor elke leider, met of zonder formele macht. Mensen voegen pas iets toe boven AI als ze eigenaar zijn van het resultaat. Mijn vertaling voor leiders: stuur op doelen, niet op taken. Je kunt namelijk alle taken afvinken en toch geen resultaat halen. Stel: een team levert een nieuwe dienst op tijd op, maar de collega’s die ermee moeten werken zijn er nog niet klaar voor. Alle taken hebben een groen vinkje. De dienst is nog nutteloos. Een AI-stagiair ziet dat niet. Een collega die op het doel stuurt wel. Die haalt de gebruikers erbij, vraagt wat ze nodig hebben en past het werk aan.

Laat anderen je oordeel bevragen

Jacinda Ardern, premier van Nieuw-Zeeland van 2017 tot 2023, benoemde een lastige gewoonte. We verwachten dat leiders alles weten en op elke vraag kort ja of nee zeggen. Dat is volgens haar een vergissing. Ze nam COVID als voorbeeld. In de eerste maanden had niemand de antwoorden, en iedereen zag dat. Daarom vertelde ze steeds wat haar regering wist, én wat ze nog niet wist. Dat was eerlijk, zei ze, maar het deed meer: het bouwde vertrouwen op en bracht de kennis binnen die ze nodig had. Het hele land werd een beetje epidemioloog. Volgens haar kwam er daardoor brede steun voor de voorzichtige aanpak. Ze zegt niet dat elke keuze goed uitpakte. Haar punt: door vragen te stellen en advies te zoeken werden de besluiten beter. Ze bleef verantwoordelijk, maar droeg die verantwoordelijkheid op een andere manier.

Wat heeft een ontwikkelteam hieraan? Stakeholders vragen zo’n team elke dag om zekerheid die niemand heeft. “Wanneer is het af?” “Past dit in de sprint?” “Werkt het straks ook met onze oude systemen?” In zo’n sfeer leer je dat een stellig antwoord veiliger is dan een eerlijk antwoord. Het gevolg: een datum die niemand gelooft, een schatting met een flinke marge en een probleem dat pas boven komt als het te laat is.

Een leider die zegt: “Dit weten we nog niet. Wie weet er meer van? En hoe zoeken we het zo goedkoop mogelijk uit?” krijgt iets anders. De beveiligingsexpert meldt zich vóór de oplevering. De collega van beheer vertelt wat er in productie misgaat. De ontwikkelaar durft te zeggen dat een aanname niet klopt. Dat werkt alleen als mensen merken dat hun kennis het besluit echt verandert. Anders knikken ze, zwijgen ze en bellen ze je pas als het misgaat.

Vertrouwen, en ruimte om het oneens te zijn

Dr. Eva de Mol investeert in innovatieve bedrijven. Ze beoordeelt startende teams niet alleen op hun idee, maar ook op hoe ze samenwerken. In de pitch vraagt ze simpelweg: hebben jullie weleens conflict? Zegt het team stralend “nee, wij kunnen het heel goed met elkaar vinden”? Dan weet ze genoeg. Dan is er volgens haar een probleem. In een innovatief team moet het veilig genoeg zijn om elkaar aan te spreken als het werk niet loopt. Het gaat haar om conflict over het werk, niet over de persoon. Haar voorwaarde:

> “you need trust, you need psychological safety”

Hoe ziet dat eruit in een ontwikkelteam?

• Een junior ziet tijdens de code review dat het ontwerp van de senior architect niet schaalt. Ze zegt het in de review, niet pas na de livegang.
• Iemand zegt in de stand-up: “Ik denk dat dit plan niet haalbaar is.” Hij krijgt een vraag terug in plaats van een zucht.
• Een tester vindt op donderdagmiddag, vlak voor de demo, een blokkerende bug. Niemand kijkt haar daar boos om aan.

Steeds twijfelt iemand aan het voorstel, niet aan de persoon die het deed. Wie een probleem ziet, kan het melden zolang er nog tijd is om iets te doen. Dat vraagt iets van jou als leider. Je maakt ruimte voor tegenspraak, je bedankt wie het oneens is, en daarna help je het team een besluit te nemen. Want eindeloos discussiëren is geen psychologische veiligheid. Het is juist een manier om te ontwijken, en vaak een teken dat de veiligheid ontbreekt.

Wat is jouw eerste stap?

Je leert dit het best door het te doen. Kies één resultaat waarvoor je mensen nodig hebt die je niet formeel aanstuurt. Loop dan deze zes stappen door:

1. Resultaat: Wat wil je bereiken, en waarom is dat belangrijk?
2. Wiens vertrouwen heb je nodig? Maak een lijst.
3. Eerste persoon: Omcirkel de persoon die het meeste uitmaakt voor de volgende stap.
4. Wat vindt die persoon belangrijk? Hoe sluit dat aan bij je resultaat uit stap 1? Welke vragen kun je erover stellen?
5. Aanpak: Wanneer en hoe ga je met die persoon praten?
6. Voorbereiding: Hoe reageer je als het tegenvalt, of anders loopt dan je dacht?

Geef stap 4 extra aandacht. Het antwoord kan je een beter pad naar je resultaat wijzen. Of het laat een beperking zien die je over het hoofd zag. Ga het gesprek dus eerst in om te leren, en pas daarna om te overtuigen. Spreek aan het eind samen een concrete actie af.

Collega’s doen niet wat jij wilt. Ze doen wat zij begrijpen, vertrouwen en belangrijk vinden. Jouw taak is om dat te weten voordat je iets vraagt.

The post Hoe zorg je dat collega’s doen wat jij wilt? appeared first on Anton Vanhoucke.

De één voelt zich vrij als hij zelf beslissingen mag nemen, de ander juist als de kaders helder zijn. Wil je weten hoe je motiveert met autonomie, dan helpt het om te begrijpen wat iemand van binnenuit drijft. In de fantastische film ‘Django’ was de hoofdrolspeler duidelijk gemotiveerd door vrijheid.

Hoe motiveren met autonomie? Kijk naar drijfveren

Bij Wendbaar Groeien gebruiken we vier drijfveren om gedrag begrijpen: Loyaliteit, Gelijkwaardigheid, Persoonlijke Vrijheid en Rechtvaardigheid. Elke drijfveer heeft een hoge en lage variant — en die bepaalt hoe iemand autonomie ervaart.

Hoe motiveer je met autonomie in teams?

De tabel laat zien dat er geen universele formule bestaat. Iemand met hoge Loyaliteit voelt zich gemotiveerd in een heldere rol, terwijl iemand met hoge Persoonlijke Vrijheid juist energie krijgt van uitdaging en het scheppen van de eigen rol. Hoge Gelijkwaardigheid vraagt om dialoog en gezamenlijke beslissingen, en hoge Rechtvaardigheid floreert als iemand mag onderzoeken en geven wat het beste is voor iedereen.

Wie wil weten hoe te motiveren met autonomie, kan dus beter verder kijken dan ‘meer vrijheid geven’. Het gaat om de juiste soort vrijheid voor de juiste persoon. Bovendien is het belangrijk om de autonomie evenredig te laten opgaan aan de vaardigheid van de persoon. Een beginner alle vrijheid geven is een slecht idee, net als ervaren mensen te veel beperking opleggen.

Ga eens in gesprek over deze vragen. De antwoorden zullen anders zijn dan je verwacht!

• Wanneer voel je je echt vrij in je werk?
• Wat heb je nodig om verantwoordelijkheid te kunnen nemen?

Ontdek je drijfveren met een DISC-3D analyse

Wil je weten wat jou drijft? Je kunt een DISC-3D analyse doen bij Wendbaar Groeien.
Je ontdekt welke drijfveren jouw motivatie kleuren en hoe jij autonomie het liefst beleeft. Ook leuk om samen met je team te doen – het levert vaak verrassende gesprekken en herkenning op.

Motiveren met autonomie begint bij echt begrijpen

Autonomie is essentieel, maar nooit éénvormig. Wie drijfveren begrijpt, kan motivatie duurzaam versterken – bij zichzelf én in teams. Dus niet: meer autonomie voor iedereen, maar de juiste autonomie voor ieder individu. Dat is waar wendbaar groeien echt begint. Bel gerust als je vastloopt met motiveren – dan luister ik graag naar de situatie.

The post Motiveren met autonomie: 8 onverwachte invalshoeken appeared first on Anton Vanhoucke.

Hoe kijk je de Draak in de Ogen?

Stel je angst voor als een draak die een schatkist met potentieel en groei bewaakt. Door deze draak te confronteren, kun je groeien en kansen vinden. Mario Andretti, een legendarische racecoureur, zei ooit: “Als alles onder controle lijkt, ga je gewoon niet snel genoeg.” Dit betekent dat echte vooruitgang meestal buiten je comfortzone ligt. Buiten je comfortzone treden gaat makkelijker met persoonlijke bescherming. Bij draken helpt een harnas. Maar niet alle harnassen werken even goed. Lees verder om te ontdekken hoe je je kunt beschermen!

Wat is een goed Harnas om Product Owner-angst aan te pakken?

Een paar weken geleden was ik bij een interview met Brené Brown. Ze sprak over omgaan met angst en het soort harnas dat je aantrekt. Sommige harnassen isoleren ons, terwijl andere ons in staat stellen om samen risico’s te nemen. Ik vond haar lijst harnassen heel herkenbaar. Hieronder een paar persoonlijke voorbeelden uit mijn praktijk als coach voor Product Owners.

Allesweter vs. dapper leren harnas

De bepantserde allesweter vindt het belangrijker om gelijk te hebben dan om te leren. Maar dat leidt tot starheid en gemiste kansen. Ik heb Product Owners ontmoet die er zo van overtuigd waren dat ze alles moesten weten dat ze overspannen werden. Hulp vragen, daar dachten ze niet aan. Misschien werden ze dan wel ontmasker als niet alwetend! Met coaching konden we de overgang maken van een allesweter harnas naar een ‘dapper leren’ harnas. We werkten aan het omarmen van nieuwsgierigheid en het durven vragen om hulp. Het nieuwe harnas werkt erg goed in hun Agile team, omdat het het intellect en hulpvaardigheid van het hele team aanspreekt. Een Product Owner merkte op: “Ik heb ontdekt dat de juiste vragen belangrijker zijn dan de juiste antwoorden.”

Wij-Zij harnas vs. Multi-waarheid harnas

Een ‘wij-zij’-harnas creëert veiligheid door mensen met moeilijke meningen in een inferieure groep te plaatsen. Dit verdeelt teams. Ik ben mensen tegengekomen die collega’s vermijden. Ze concentreerden zich op persoonlijke taken om moeilijke gesprekken uit de weg te gaan. Een persoon die ik coachte, bijvoorbeeld, vermeed haar team door al het configuratiewerk van tools te claimen. Ze pantserde zich door haar domein af te bakenen. Ze hoopte te bewijzen aan ‘de hardwerkende mensen’ dat ze geweldig werk leverde, en dat ze niet een van de ‘slackers’ was. De broeiende wrok ontaarde in een destructief conflicten. Het streste iedereen. Ook hier heb ik met het team gewerkt aan een harnaswissel. We hebben een nieuw harnas gebouwd door meningen los te koppelen van identiteit. De nieuwe ruimte voor complexiteit maakte het mogelijk dat verschillende waarheden harmonieus naast elkaar bestaan.

Schaamte en schuld vs. Gedeelde Verantwoordelijkheid

Schaamte en schuld is een effectieve manier om ervoor te zorgen dat fouten jou niet aangerekend kunnen worden. Het onderdrukt echter creativiteit en innovatie binnen teams. In mijn LEGO Scrum-simulaties, bijvoorbeeld, maken teams meestal fouten. Dat is de bedoeling. Toch kijkt vraagt ​​iemand mij soms om de schuldige aan te wijzen.

Ik vind het geweldig als dat gebeurt, omdat het een leerkans creëert. Het stelt me in staat om het harnas van gedeelde verantwoordelijkheid in de praktijk te laten zien: ik wijs erop dat we er allemaal bij waren toen het misging. Schaamte en verwijten zijn zinloos. Wat telt, is de fout corrigeren en ervoor zorgen dat deze zich niet herhaalt. Ik hoop dat Product Owners in mijn training van deze ervaring leren. Ik hoop dat alle teamleiders zich beschermen met compassie en gedeelde verantwoordelijkheid. Ze bouwen ze een omgeving waarin risico’s worden aangemoedigd.

Hoe word je een onbevreesde Product Owner?

Gedijen als Product Owner betekent verstandig kiezen van je persoonlijke beschermen: omarm leren, ga openhartig de confrontatie aan en bevorder gedeelde verantwoordelijkheid binnen je team. Het is oké om angst te voelen, want je nieuwe harnas beschermt je. Het stelt je in staat om de draak van angst samen met je team onder ogen te zien.

Als je je aanpak als Product Owner wil transformeren tot een aanpak vol zelfvertrouwen en dapper leiderschap, overweeg dan een paar coachingsessies met Anton.

The post Product Owners mogen Angst voelen appeared first on Anton Vanhoucke.